Det er flere og sammensatte grunner til manglende realisering

I følge David Norton og Robert Kaplan, skaperne av The Balanced Scorecard, realiserer opptil 90 % av virksomheter aldri sine strategiske målsetninger. Dette understreker hvor krevende strategirealisering er. Fra samtaler med administrerende direktører, strategidirektører og styreledere ser vi et tydelig mønster av gjentakende utfordringer som ofte står i veien for vellykket realisering:

1. Svak strategisk ledelse
   Ledere og mellomledere mangler ofte en felles forståelse og kommunikasjon rundt strategien, som hindrer oversettelse til operativt arbeid. Dette medfører et stort "strekk i laget", der det strategiske og operasjonelle arbeidet behandles adskilt.
2. Man får ikke med seg folka på strategien
   Ansatte forstår ikke strategien og dens relevans for eget arbeid, noe som fører til lavt engasjement og innsats for å nå strategiske mål.
3. Mangelfull måling av fremdrift på strategiske løft
   Uten systematisk måling av progresjon mister organisasjonen pulsen på strategirealiseringen og får ikke iverksatt korrigerende tiltak ved avvik fra plan.

I tillegg ser vi at virksomheter som kommer sent i gang med strategirealisering ofte sliter med å hente seg inn igjen. Jo lengre tid det tar å korrigere kursen, desto større blir strategigapet. Resultatet er at man går glipp av verdien strategien er ment å skape, ettersom man mangler en rigg for å kontrollere fremdrift og iverksette tiltak ved avvik.

Hva som kjennetegner de som lykkes

Blant de som derimot lykkes med strategirealisering ser vi to klare fellestrekk; de har en realiserbar strategi som utgangspunkt, og en rigg for å følge opp og sikre strategirealisering.

Du kan lese mer om realiserbare strategier i denne artikkelen, men i korte trekk betyr det at virksomheten tar utgangspunkt i en strategi som er:

Klar og tydelig: Strategien er lett å kommunisere, entydig og lett å forstå. Ansatte kan handle ut fra den uten misforståelser.

Godt forankret: Strategien er utviklet i samarbeid med hele organisasjonen, og alle nivåer er involvert for å sikre eierskap.

Prioritert: Ressursene prioriteres på de viktigste tiltakene, uten å spre seg for tynt.

Differensierende: Strategien forklarer hvordan nettopp dere skal vinne i markedet.

Realistisk: Strategien tar hensyn til gjeldende forståelse av rammebetingelser.

I tillegg har de som typisk lykkes med strategirealisering en rigg for å følge opp realiseringen. Når vi i Sprint har jobbet med strategirealisering hos kunder har vi døpt denne riggen «strategikontoret». Videre skal vi gå nærmere inn på hvordan en slik rigg for strategirealisering kan se ut i praksis.

Rigg for realisering

Strategikontoret

Strategikontorets form og farge vil variere ut fra faktorer som virksomhetens størrelse og hvor stor endring ny strategi medfører, men det er viktig å poengtere at strategikontoret ikke er en ny avdeling og sjelden krever ansettelse av nye ressurser. Vår erfaring er at strategikontoret fungerer best når det eies av strategidirektøren, med støtte fra de som allerede jobber med strategi. Dette sikrer at både avdelingsspesifikke tiltak og konsernomfattende prosjekter håndteres effektivt, og at nødvendige prioriteringer gjøres med et strategisk perspektiv.

I tillegg til strategiressurser anbefales ressurser med kommunikasjon- og endringskompetanse som fast del av strategikontoret. Dette fordi strategirealisering som regel krever omstilling og tydelig intern-, og ofte ekstern kommunikasjon. Øvrig involvering av ulike avdelinger er avhengig av hvilke strategiske løft vi skal ta. Vår erfaring er at disse ressursene må få dedikert tid til strategiarbeidet for å sikre fremdrift. Det kan bety at andre oppgaver i en periode skal nedprioriteres eller delegeres.

Strategikontorets rolle

Strategikontoret sikrer fremdrift ved å koordinere, følge opp og rådgi. Kontoret koordinerer innsatsen på tvers av avdelinger og satsinger for å sikre helhetlig gjennomføring, og følger samtidig opp leveranser for å holde frister og kontrollere fremdrift. I tillegg fungerer kontoret som en strategirådgiver for ledergruppen, bidrar med ekspertise, hjelper til å identifisere hindringer og fasilitere beslutninger. På mange måter kan man si at strategikontoret dekker en funksjon som ofte faller mellom to stoler – ansvaret for det taktiske nivået som sikrer koblingen mellom det strategiske nivået og det operasjonelle nivået.

Disse rollene utøves gjennom et bevisst og kontinuerlig fokus på tre sentrale komponenter for å sikre strategirealisering; å skape engasjement knyttet til strategirealisering, måling og rapportering av strategiske løft, og på justering av organisasjon og struktur. Videre i artikkelen forteller vi mer detaljert om hvordan det jobbes med hvert område.

Engasjement gjennom kommunikasjon og involvering

Å realisere strategi innebærer som regel endring, eksempelvis innføring av nye satsningsområder, produkter eller nye måter å strukturere arbeidet på. En større studie fra Gartner fant at virksomheter som evnet å engasjere ansatte aktivt i større endringsinitiativ kunne vise til 33% raskere implementering, samtidig som sannsynligheten for å lykkes økte fra 34% til 58%. Det er derfor ikke overraskende at virksomheter som lykkes med strategirealisering ofte inkluderer sentrale prinsipper fra endringsledelse i strategirealiseringen, som kommunikasjon, involvering og feiring av resultat. Når strategikontoret jobber med å engasjere kan det være nyttig å ta utgangspunkt i en modenhetstrapp for ansattes relasjon til strategien:

Svært mange virksomheter feiler allerede på første steget. De har informert om den nye strategien på eksempelvis et allmøte eller gjennom et kick-off, og ser seg ferdig. Nå har de jo informert.

Forskning fra Prosci, med over 25 års erfaring innen endringsledelse, viser derimot at et budskap om endring bør gjentas 5-7 ganger før det virkelig tas til etterretning. Det handler ikke bare om hva som kommuniseres, men også hvem som leverer budskapet, hvordan det formidles, til hvem og på hvilken arena. Kontekst spiller også en viktig rolle – for eksempel kan en etablert internkommunikasjonskultur, graden av strategisk forståelse blant ansatte, eller størrelsen på endringen påvirke hvordan budskapet lander.

Det er velkjent at kommunikasjon og involvering er avgjørende for å lykkes med strategirealisering. Likevel er dette ofte en av de mest undervurderte faktorene. Uten de ansatte med på laget kan selv de beste strategiene bli vanskelig å gjennomføre.

Måling og rapportering – nøkkelen til kontinuerlig fremdrift

Måling og rapportering er både et middel for å sikre fremdrift og tidlig korrigering i strategirealiseringen, men kan også brukes som et verktøy for å involvere og overføre eierskap til strategien i organisasjonen. Vi anbefaler målstyringsverktøy som OKR (som du kan lese mer om i denne artikkelen), der avdelinger selv bryter ned virksomhetens strategiske mål til konkrete delmål, og som bidrar til økt eierskap og ansvarliggjøring av strategien. Strategikontorets jobb i denne prosessen blir å sikre at styringsmodell og oppfølging tilpasses organisasjonen og dens behov, samt å bidra med opplæring og støtte i utarbeidelse av gode mål og oppfølging. Selv om man setter OKRer og gode handlingsplaner, vil det alltid kunne dukke opp utfordringer som fører til manglende realisering. I matrisen under ser du noen konkrete eksempler på typiske problemstillinger rundt måling og rapportering som kontoret jobber med:

Organisasjon og struktur – rammer for god gjennomføring

Strategikontoret har ansvar for å sikre rammer som støtter strategiens gjennomføring. En del av dette er å se målstyringen i sammenheng med den overordnede virksomhetsstyringen. Porteføljestyring, som ofte er en sentral del av dette, påvirker hvordan ressurser allokeres, og hvordan strategiske prioriteringer settes. Strategikontoret må derfor samarbeide tett med porteføljestyringen for å sikre at virksomhetens strategiske mål er førende for prioriteringer som gjøres i prosjektporteføljen. I virksomheter der porteføljestyringen er organisert separat, er det avgjørende at disse funksjonene jobber tett sammen for å sikre helhetlig styring og effektiv gjennomføring av strategien.

En annen nøkkeloppgave er å utfordre virksomhetens driftsmodell. Ulike strategier og strategiske og taktiske veivalg underveis i strategiperioden, vil utfordre måten virksomheten er organisert på og hvordan virksomheten leverer. Her har strategikontoret en viktig oppgave med å støtte ledergruppen og øvrige ledere i virksomheten i å ta de gode og riktige valgene, og å gjennomføre de. Dette er valg som for mange ledere er krevende å ta, og ofte krevende å gjennomføre. Men det er av stor verdi for realisering av strategien at disse endringene gjennomføres. Ofte er disse endringene knyttet til hvordan avdelinger og ulike fagområder samhandler, feil kompetanse og kapasitet som ikke harmonerer med ambisjonene. Det kan også være behov for tilpasning av teknologi og infrastruktur for å sikre operasjonell effektivitet og unngå sub-optimal arbeidsflyt.

Vaktbikkje og støttespiller

I sum har strategikontoret to viktige funksjoner: å være en vaktbikkje og en lojal støttespiller. Som vaktbikkje utfordrer de, stiller de riktige spørsmålene og følger opp for å sikre at strategien holder kursen. Som støttespiller motiverer de, anerkjenner innsats og feirer fremgang. Å realisere en strategi krever kontinuerlig arbeid, og uten denne innsatsen mister man fort retningen.

Med et godt forankret rammeverk og strategikontorets støtte, kan vi unngå gapet mellom strategi og handling – og i stedet omsette strategi til varig verdi for virksomheten.

I Sprint jobber vi tett med kunder på tvers av bransjer i offentlige og private virksomheter. Vårt viktigste fokus er at strategier realiseres, og dermed fører til resultater og endring. Vi liker å tro at det som skiller oss fra mange av våre konkurrenter er at vi tørr å utfordre og er pragmatiske i tilnærmingen til strategi, gjennom å finne løsninger som passer for dere.

Hvis din virksomhet skal i gang med strategirealisering, eller sliter med å realisere nåværende strategi, ikke nøl med å ta kontakt. Vi setter gjerne opp et uforpliktende møte med deg eller din ledergruppe, for å diskutere hvordan din virksomhet kan gå fra strategi til handling.