OKR (Objectives and Key Results) ble utviklet av Andrew Grove på 1970-tallet. Grove, som var administrerende direktør i Intel, ønsket å finne en bedre måte å måle suksess på i selskapet sitt. Han ønsket å jobbe mer effektivt med den strategiske planleggingen, kommunisere tydeligere med organisasjonen og skape større engasjement blant de ansatte. Grove la merke til at de tradisjonelle målingene, som kun fokuserte på økonomiske resultater, ikke alltid ga en klar indikasjon på om selskapet var på rett spor. Derfor utviklet han OKR-rammeverket, som er en metode for å sette tydelige mål og definere nøkkelresultater som skal oppnås for å nå disse målene. OKR har blitt en svært populær metode for målstyring og strategisk planlegging, og er i dag mest kjent fra Google samt gjennom boken «Measure What Matters» av John Doerr.

OKR er et kraftig rammeverk for å sette mål på en mer smidig, samarbeidsorientert og resultatorientert måte. Det som skiller OKR fra en rekke andre verktøy for strategigjennomføring er fokuset på å føre strategiske mål ned til forskjellige avdelinger og team, slik at alle kan samordne sin innsats mot et felles mål. Dette fremmer samarbeid, kommunikasjon og gjennomsiktighet, da teamene jobber sammen for å oppnå sine mål og bidra til organisasjonens overordnede suksess. Samtidig gir OKR avdelinger og team større autonomi og fleksibilitet til å sette egne mål og identifisere nøkkelresultater som vil hjelpe dem med å oppnå disse målene.

Superkraften i god målsetting

Idéen bak OKRer er enkel. Ved å finne de riktige målene og formulere disse på en god måte, skaper man mer kraft i gjennomføringen. OKR står på engelsk for «Objectives and Key Results», som kan oversettes til strategiske mål og nøkkelresultater, men for å være tro mot rammeverket og ikke blande inn andre assosiasjoner man har til de norske ordene, bruker vi ofte Objectives og Key Results på norsk.

Objectives beskriver enkelt og greit hva som skal oppnås. Et godt Objective er signifikant, konkret, aksjonsorientert og (ideelt sett) inspirerende. Key Results benchmarker og overvåker hvordan man kommer seg til Objectivet. Effektive Key Results er spesifikke og tidsbegrenset, aggressive, men fremdeles realistiske – og viktigst av alt, de er målbare og verifiserbare.

For å ta et enkelt eksempel. Hvis man ønsker å komme i bedre form, hvordan kan man bruke OKR til å lykkes?

Først må man sette seg et mål, gjerne ett som sier noe om hva man ønsker å oppnå samtidig som det motiverer og gir noe å strekke seg etter. Objectivet «Jeg skal komme i toppform til sommeren» oppfyller disse kriteriene. Deretter må man bestemme seg for hva man legger i dette målet og når man skal si seg fornøyd med at man har nådd det. Da bryter man målet ned i noen Key Results som er mer konkrete og målbare. Dette gjør det lettere å måle underveis om man er på rett vei, samtidig som det blir lettere å velge riktige aktiviteter for å lykkes med Objctivet.

Et system for å lykkes

OKR er først og fremst målsetting, men målsetting trenger system for å ikke bli kaos. Derfor gir OKR-rammeverket også et system for hvordan man skal sette og følge opp målene man setter.

OKR-eksempelet med trening er tydelig tidsavgrenset, så for å sikre at man lykkes med målet man har satt må man legge inn en plan for hvilke aktiviteter man skal gjennomføre for å lykkes med hvert av de enkelte Key Resultene. Underveis må man sjekke at man er på rett vei. Det handler om å vurdere om man skal justere hvilke aktiviteter man gjennomfører og med hvilken innsats man gjennomfører dem.

Når man tar i bruk OKR i virksomheter, er det viktig å legge ned nok tanke i hvordan man designer OKR-syklusen. Syklusen må tilpasses virksomheten, og den bør sees i sammenheng med den overordnede virksomhetsstyringen. OKR-syklusen utformes etter fire førende prinsipper:

1. OKRer er tidsavgrenset, og man deler året inn i OKR-perioder. Det vanligste er at hver periode er et tertial eller halvår, men det kan for eksempel også være kvartaler eller år.
2. OKRer settes i felleskap og hver OKR-periode startes med å sette OKR-er på selskapsnivå og på teamnivå. Om OKRene bør settes top-down eller bottom-up avhenger av virksomheten, men OKRene som settes i virksomheten bør sees i sammenheng slik at summen av alle OKRene man jobber med i teamene gjør at selskapet lykkes med sine overordnede OKRer.
3. OKRer følges opp jevnlig, og i løpet av OKR-perioden gjør man check-ins der man sjekker om man er på vei til å lykkes med OKR-ene man har satt eller om man står i fare for å ikke klare de målene man har satt seg. Både innsatsen man legger ned og aktivitetene man gjør kan justeres underveis i perioden. Noen ganger velger man også å justere OKR-ene midt i perioden hvis man ser det er nødvendig.
4. OKR-syklusen er en lærings-loop, og på slutten av perioden gjør man en evaluering av hva som gikk bra og hva som kunne gått bedre, og gjør eventuelle justeringer til neste periode.

OKRer er et ekstremt kraftig og fleksibelt verktøy for å lykkes med strategiimplementering. Rammeverket følger noen enkle prinsipper, men ellers er det også veldig fleksibelt, og kanskje derfor har det blitt veldig populært de senere årene. Men selv om OKR har en rekke fordeler, er det ikke en garantert suksessoppskrift. OKR krever tilpasning, hardt arbeid og tålmodighet. Ingen lykkes første gang, men for hver syklus man legger bak seg blir hele virksomheten flinkere og flinkere i strategigjennomføringen.

Ta kontakt med oss for en uforpliktende prat hvis du ønsker å utforske om OKR kan passe din virksomhet, eller vil finne ut mer om hvordan du kan gå i gang med å ta i bruk OKR.