De fleste virksomheter har ambisjoner om å nå sine strategiske målsetninger. De færreste realiserer dem. Helt tilbake i 2005 gjorde David Norton og Robert Kaplan, skaperne av "the Balanced Scorecard", oppsiktsvekkende funn relatert til manglende realisering, som flere studier siden har bygget oppunder. Norton og Kaplan skriver at rundt 90% av virksomheter mislykkes i å realisere sine strategiske målsetninger. Dette gjør suksess til unntaket, ikke regelen. Det er en oppsiktsvekkende og skremmende statistikk, og sjansen er stor for at din virksomhet er en del av denne statistikken.

Det kan være fristende å avvise disse tallene som noe din virksomhet umulig kan være et offer for. Det er nemlig naturlig å tro at man handler i tråd med etablert strategi i det daglige – hvem gjør vel ikke det? Men før du avviser dette blankt, tenk over hva konsekvensene er av å være en del av de 90%. Selv om dere har klart definerte strategiske mål, samt initiativer og indikatorer for å ta dere i ønsket strategisk retning, hva vil konsekvensene være av å mislykkes?

I Sprint jobber vi med denne problemstillingen hver dag. Å ikke lykkes med realisering av strategi kan ha svært ødeleggende og kostbare konsekvenser for våre kunder. Dette er spesielt gjeldende i dag, hvor bedrifter i alle bransjer utfordres av høyere priser på sine innsatsfaktorer og dertil stigende renter, krydret med et stramt arbeidsmarked på toppen. Feilsteg eller mangel på handling vil i mange tilfeller koste dyrt og ha ødeleggende konsekvenser. Å lykkes med strategi når det er røffere sjø, er derfor enda viktigere enn når det er blikkstille og gode utsikter.

Alt er likevel ikke bare elendighet. I Sprint har vi lang erfaring med å kjøre strategi- og transformasjonsprosesser, og den gode nyheten er at de mest sentrale årsakene til mislykket realisering er godt forstått og løsningene velprøvd. I denne artikkelen vil vi gå gjennom de mest sentrale utfordringene og legge frem vår effektive prosess for realiserbare strategier, slik at din virksomhet kan unngå å bidra til Norton og Kaplans statistikk.

Manglende realisering er en kostbar affære

Vellykket realisering av strategi innebærersystematisk forbedring av virksomhetens operative ytelse, og evne til å opprettholde dette over lengre tid. Dette representerer ideell-situasjonen, og det som bidrar til at virksomheten evner å realisere verdiskapingspotensialet strategien er fundert på. Ideell-situasjoner er det som kjent få av, og det er flere faser av strategisyklusen hvor det er risiko for å tape store verdier

En studie gjennomført av McKinsey blant 1000 selskaper fra ulike land og bransjer, ser nærmere på stegene i transformasjonssyklusen for å forstå hvor verdier går tapt og hva som kjennetegner dem som lykkes. 

Interessant nok forsvinner over halvparten av verdien (55%) under og etter implementering, det vi omtaler som realisering, altså når strategien settes ut i live og blir en del av den operative driften. Det som kjennetegner disse virksomhetene er at de ikke lykkes tilstrekkelig med å eksekvere på vedtatt strategi, og dermed raskt kommer ut av kurs. Dette innebærer at strategien ikke blir innlemmet i deres business-as-usual, med tilhørende prosesser og aktiviteter for oppfølging og evaluering.

Virksomheten risikere å tape verdi i det startskuddet for transformasjonen går, men det største verditapet skjer i implementeringsfasen

Selv om det største potensialet for verditap ligger i og etter implementering, finner samme studie at det er en vesentlig risiko allerede fra dag én; ved utvikling av mål. I gjennomsnitt rapporterer respondentene at nesten en fjerdedel av verditapet skjer ved utvikling av mål, noe som viser at det fulle verdiskapingspotensialet er i fare allerede før transformasjonsprosessen i det hele tatt har kommet i gang.Det holder nemlig ikke å sette ambisiøse mål. De ansatte må kunne forstå hvorfor målene er satt og hva de betyr for den jobben de utfører. Uten involvering og eierskap vil målene ikke være verdt papiret de er skrevet på.

Dette viser viktigheten av en helhetlig tilnærming til strategi, for å sikre at virksomheten er i stand til å både skape og fange verdi. Først da er man på sporet av en vinnende strategi.

Realiserbar strategi, ikke strategi versus realisering

For å ha en helhetlig tilnærming til strategi, må vi ha en god forståelse av hva strategi faktisk er og rasjonale for hvorfor de i det hele tatt utvikles.

Roger Martin, en av de ledende opinionsdannerne innen strategifaget, har forklart hva strategi er ved å peke på distinksjonen fra en plan. Sammenblanding mellom plan og strategi er noe vi ofte ser, fordi det i utgangpunktet virker intuitivt da begge deler er målorientert. Forskjellen er likevel klar. Planer omhandler allokering av ressurser over tid for å oppnå et resultat. De er mer forutsigbare, fordi ressurser kan kontrolleres. En strategi, derimot, beskriver en posisjon i et kompetitivt marked som virksomheten ønsker å oppnå. Som oftest involverer det at kunder etterspør og har betalingsvilje for ditt produkt eller tjeneste. Utfordringen med strategi, er at du ikke kontrollerer kundene.

Innen strategi er realisering som konsept svært sentralt og godt forankret. Kjernen av den etablerte oppfatningen bygger på at man først formulerer en strategi, og deretter sørger for at den realiseres. I dette ligger at strategi handler om å bestemme et utfall, og at realisering er en oppskriftsmessig utførelse. Toppledelsen bestemmer, og den øvrige organisasjonen følger deres oppskrift. Dette er i beste fall en grov forenkling, men også i stor grad feil. Det er klart at strategiske valg som ikke fører til handling er dårlig strategi, men bildet er likevel noe mer nyansert. Dette taler for at de to konseptene ikke bør vurderes separat. Vi har tidligere skrevet mer i dybden om hva som kjennetegner god og dårlig strategi her.

Så hva er det vi egentlig mener når vi sier at bildet av strategi og realisering er mer nyansert, og at de to konseptene bør sees i nærere sammenheng enn hva man ofte gjør? Som vi har vært inne på handler strategi om å ta valg, og disse valgene må tas i situasjoner preget av usikkerhet, konkurranse og begrensede ressurser. Hvis realisering skiller seg vesentlig fra strategi, vil det innebære aktiviteter som ikke innebærer å ta valg preget av usikkerhet, konkurranse og begrensede ressurser.

I realiteten er det ikke slik at strategiutvikling er å ta valg for å definere en vinnende posisjon, og realisering er oppskriftsmessige aktiviteter bestemt i utviklingsfasen. Det er ingen oppskrift, nettopp fordi det er mye vi ikke kan kontrollere. Realisering krever kreativitet og løsningsorientering, og involverer i aller høyeste grad å gjøre prioriteringer og å ta valg. Dette gjelder for ansatte på alle nivåer av organisasjonen. Å skille mellom de to konseptene blir derfor ulogisk. Både strategiutvikling og realisering innebærer å ta valg preget av usikkerhet, konkurranse og begrensninger. Det handler om å ta samme type valg.

Strategisk sammenheng på tvers av organisasjonen

For å lykkes med realisering og ikke minst forholdet mellom utvikling og realisering, er det viktig å sikre strategisk sammenheng på tvers av organisasjonen. Det siste kan fort høres ut som en typisk konsulent-floskel, men det har faktisk noe ved seg. Dette er fordi det finnes langt mer givende måter å se på hvordan valg og påfølgende handling skjer i virksomheten, enn det typiske strategi versus realisering.

Fra toppledelse ned til mindre avdelinger skal det tas valg preget av usikkerhet, konkurranse og begrensninger. Det kan virke kaotisk, og ledere kan ofte tenke at den enkleste måten å unngå dette kaoset på, er at toppen definerer strategi for deretter å følge opp gjennomføringen av den.

Det kan virke skremmende og skape en følelse av å «miste kontroll», men det behøver ikke å være slik. Alternativet er ansatte på alle nivåer uten mulighet for påvirkning, som i ytterste konsekvens ender opp med å gjøre noe annet enn det de blir fortalt at de faktisk burde gjøre. Dette er en mye større risiko, da virksomheten vil mislykkes i å utnytte kunnskapen og kompetansen den besitter.

Som leder vil jobben bli enklere og det vil frigjøres tid til verdiskapende arbeid, fordi det ikke er deres ansvar å ta beslutninger på vegne av alle til enhver tid. Ledernes oppgave er heller å fatte noen få overordnede beslutninger og overlate ansvaret for det store flertallet av mindre beslutninger til andre i organisasjonen som er nærere på det relevante fagområde og dermed bedre rustet til å ta dem. Et eksempel kan være mellomledere i forretningsområde X eller avdeling Y, med eget resultatansvar, som selv fatter beslutning for hvordan de skal levere på overordnet ambisjon og hva som skal til for å lykkes. Her er det svært viktig at informasjonsflyt gjennom egnede interne kanaler fungerer godt.

Top-down og bottom-up tilnærming som bidrar til å sikre strategisk sammenheng

En slik top-down og bottom-up tilnærming vil gi mer solide strategier, og dermed mer realiserbare strategier. Å gi hele organisasjonen strategisk ansvar vil bidra til ansvarliggjøring, eierskap, samt stolthet i det å dra i samme retning og bidra til felles fremgang. De aller fleste tar nemlig stolthet i det de jobber med og leverer.

Det er derfor gode argumenter for at suksess innebærer delegering av ansvar. Hele organisasjonen må være i stand til å ta gode valg for å skape gode resultater.

Vår prosess for effektiv strategirealisering

Basert på vår erfaring med gjennomføring av strategiprosesser på tvers av bransjer i både offentlig og privat sektor, har vi utviklet en effektiv prosess for realiserbare strategier. Prosessen er velprøvd, og alltid vårt utgangspunkt når vi setter i gang med strategiarbeidet. Prosessen er utviklet slik at virksomheten skal være godt rustet til å unngå de klassiske fellene, og skape engasjement og resultater.

Vi legger opp til en fire-stegs prosess, som dekker både utvikling og realisering, hvor vi (1) innhenter relevant innsikt, (2) Definerer strategisk retning, (3) Prioriterer kamper vi skal vinne og (4) utvikler handlingsplaner.

Vår erfaring er at det for de aller fleste virksomheter er fullt mulig å gjennomføre hele strategiprosessen på 6-12 uker. Dette gir også rom for involvering og forankringmed ledelse, styret, mellomledere og ansatte underveis. For større virksomheter kan det være nødvendig med noe mer tid per steg, for å sikre den nødvendige forankringen og strategiske sammenhengen vi var inne på tidligere.

Fire-stegs prosess for realiserbare strategier

For å utvikle en realiserbar strategi, kan det være nyttig å strukturere den ved hjelp av et strategihus. Huset dekker strategiens prioriteringer på både lang, mellom og kort sikt. Et strategihus er en strukturert måte å uttrykke strategi på, noe som vil gjøre den enklere å huske og kommunisere både internt og eksternt. 

Strategisk syretest

Har du et godt forhold til egen strategi i dag? Handler du i tråd med den? Er den top-of-mind og enkel å kommunisere? Hvis en kollega, kunde eller konkurrent hadde spurt deg om hvorfor dere eksisterer og hva dere jobber for å oppnå – hva hadde du svart da? En god syretest på hvor godt du kjenner strategien, er å prøve å svare på disse spørsmålene. Om det er utfordrende å svare, kan det være hensiktsmessig å satse på noe tydeligere og mer realiserbart. Da kan prosessen under være nyttig. 

Steg 1 – Hente innsikt

I det første steget er hovedprioriteten å etablere en felles forståelse av dagens situasjon og fremtidige muligheter, samt beskrive strategiske tema og veivalg som bør besvares og løftes i strategiperioden. Denne innsikten skal informere beslutningstakingen i steg to, hvor det skal tas strategiske valg.

I innsiktsinnhentingen er noe av det viktigste for å sikre en effektiv strategiprosess å gjennomføre 1:1-intervjuer med nøkkelpersoner i virksomheten. Dette inkluderer hele ledergruppen, men også representanter fra styret og andre eksterne og interne nøkkelpersoner. Intervjuene dekker både hva som fungerer og ikke fungerer med dagens situasjon, hvilke grep som burde gjøres, samt muligheter for fremtiden.

Hensikten med disse intervjuene er todelt:

1. Skape forankring blant de ansatte gjennom tidlig involvering
2. Identifisere viktige strategiske tema og hypoteser om veivalg innen hvert tema

Strategiske tema er aggregerte områder basert på hva intervjuobjektene mener bør prioriteres i strategiprosessen. Temaene er relativt brede, og kan romme valg som vil ha svært ulike implikasjoner for fremtiden. Typiske temaer kan eksempelvis være vekst og verdiforslag, organisasjon og styring, tilgang på kompetanse eller bærekraft. Det er viktig at intervjuene gjennomføres uten en predefinert agenda for hva temaene skal omhandle eller hvilken retning virksomheten bør ta. Det kan derfor være hensiktsmessig å bruke eksterne rådgivere som Sprint, som kan opptre objektivt.

Som regel prioriteres tre til fem strategiske tema basert på innsikt fra intervjuene. Innenfor hvert tema beskrives også et mulighetsrom, som dekker veivalgene virksomheten står overfor.

Mulighetsrom defineres for hvert strategiske tema identifisert i intervjuer

Nøkkelen til en effektiv prosess er å fokusere analysearbeidet. Vi anbefaler derfor å legge videre analyseinnsats i hva som faktisk er nødvendig for å ta kvalifiserte og konkrete valg innenfor hvert tema. Disse analysene kan være både kvalitative og kvantitative, og skal hjelpe oss å svare ut spørsmål relatert til:

Hva vi skal oppnå; herunder ambisjonsnivå innenfor hvert tema

Hvilken retning selskapet skal ta for å nå en overordnet ambisjon

Hvordan vi kan sette mer trykk bak retningen

Steg 2 – Definere strategisk retning

Resultatet av steg 1 gir oss prioriterte strategiske tema, definerte mulighetsrom og veivalg innenfor hvert tema, samt utdypende analyser. Dette skal gjøre oss i stand til å ta konkrete valg. I steg 2 anvender vi denne innsikten for å faktisk konkludere tydelige retningsvalg for strategiperioden.

Dette innebærer å først sikre at vi har en tydelig visjons- og misjons-definisjon som gir retning på lang sikt. I mange tilfeller står tidligere definisjoner seg godt, i andre tilfeller er de utydelige eller utdaterte, og har behov for en overhaling.

Sentralt i steg to er også å definere strategisk hovedmål og prioriterte satsningsområder for de 3-5 neste årene, som skal hjelpe oss å nå hovedmålet.

En god misjon og visjon beskriver kjernen for en virksomhets eksistens. Ifølge organisasjons- og ledelsespsykolog Simon Sinek må alle organisasjoner kunne besvare tre spørsmål om seg selv: Hva gjør vi, hvordan gjør vi det og hvorfor? De aller fleste organisasjoner vet hva de gjør og også hvordan det skal gjøres, men svært få er i stand til å si hvorfor. Hvorfor eksisterer vi, hvorfor står vi opp om morgenen, og hvorfor skal noen bry seg?

Visjon og misjon kan være forvirrende og sammenblandes ofte. Vi definerer det på følgende måte:

Visjon: En ønsket fremtid vi sikter imot; noe vi ønsker å oppnå

Misjon: Hvorfor vi som organisasjon eksisterer

I LEGOs tilfelle ser vi at de eksisterer for å inspirere morgendagens byggere. At visjonen kan sees som et resultat av å nå misjonen, viser også at det er en klar sammenheng. I tillegg holder de det kort og inspirerende, det er lett å huske og er differensierende fra andre leketøyselskap som kjemper om de samme kundene.

Når visjon og misjon er landet, må retningen tydeliggjøres gjennom et strategisk hovedmål understøttet av satsningsområder. Et strategisk hovedmål kommuniserer hva organisasjonen ønsker å oppnå de neste 3-5 år. Satsningsområdene representerer hvor vi virkelig skal gjøre reale løft for å få det til. Dette handler om harde prioriteringer for å ta konkrete veivalg for den kommende strategiperioden. Ingen kan satse på alt.

Et godt eksempel som viser sammenheng mellom strategiske tema og satsningsområder, er NBIM.

NBIM har fem strategiske tema med tilhørende satsningsområder. Merk at hvert satsningsområde viser en tydelig kobling og retning for sitt respektive tema. Hvert satsningsområde tjener et formål ved at det skal bidra til realisering av det strategiske hovedmålet.

Det er viktig at formuleringen av satsningsområdene er formulert som delambisjoner og er inspirerende – dette er noe vi virkelig skal satse på! Ord som høyest mulig, ledende, de beste folkene, verdens mest åpne viser vilje og skaper engasjement.

Bygg bro mellom strategiutvikling og -realisering

Når virksomheter får spørsmål om hva strategien deres er, referer de gjerne til steg 1 og 2. Det er fordi det gjerne er i steg 3 og 4 det begynner å bli utfordrende, noe som gjør det desto viktigere. For, som vi var inne på tidligere; hvis virksomheten ikke har en helhetlig tilnærming til både strategi og realisering, vil det bli vanskelig å utvikle realiserbare strategier.

Der steg 1 og 2 handler om å utvikle og forankre virksomhetens strategiske retning, handler steg 3 og 4 om å sette fart bak det de sier de skal oppnå. Vi skal gå fra ord til handling og strategien skal få liv. Her kommer viktigheten av en helhetlig tilnærming og strategisk sammenheng på tvers av organisasjonen virkelig til sin rett.

For uansett hvor god man er i steg 1 og 2, vil det alltid være vanskelig å realisere den. Det viser jo også statistikken. For å definere strategisk retning er én ting, å utføre strategien i praksis er selve kunststykket. Must-Win Battles (MWB) er et rammeverk for operasjonalisering som vi har god erfaring med. Vi har tidligere skrevet en artikkel hvor vi går i dybden på rammeverket .

I hovedsak sliter de fleste virksomheter med fem ulike utfordringer som stikker kjepper i hjulene og hindrer at de klarer å bygge bro mellom strategiutvikling- og realisering. Ved å prioritere hvilke MWB virksomheten skal vinne, økes fokuset og sjansen for brobygging blir større. Dette er fordi MWB vektlegger prioritering, gjennomføring og fleksibilitet.

Steg 3 – Prioritere kampene vi skal vinne

MWB handler som nevnt om hvilke kamper vi skal vinne, og ikke minst når de skal vinnes. For å lande de tre til fem kampene som må vinnes først, er det effektivt å gjennomføre en prioriteringsøvelse hvor kamper skal velges, men også velges bort.

Det å velge bort kamper er vel så viktig, om ikke viktigere, som å velge dem. Et godt eksempel fra Formel 1 er Williams Racing. De er et lite lag med begrensede ressurser og vet at de ikke kan hamle opp med de store lagene som Red Bull, Ferrari og Mercedes. De ser derfor bort fra dette, og fokuserer heller ressursene sine på å slå de svakere lagene. Noe de ofte lykkes med. Williams har her valgt å prioritere innsatsen der de har en real sjanse, ved å bygge på det som er differensierende for dem.

Når vi bistår virksomheter med å prioritere deres kamper, starter vi med en bruttoliste som utgangspunkt. Denne bruttolisten er resultat av workshops med ledergruppen og andre ansatte.Som vi har vært inne på, skaper tidlig involvering av ansatte god forankring og øker sjansene for å lykkes. Involver derfor en større bredde av organisasjonen for å utvikle bruttolisten.

De ulike kampforslagene scores deretter basert på et sett vurderingskriterier. Vurderingskriteriene for hva som defineres som en god kamp bør tilpasses hver virksomhet, men vil ofte dekke følgende:

• Den må utgjøre en reell forskjell. Det å vinne kampen må utgjøre en forskjell på om man kommer nærmere å realisere strategien sin eller ikke
• Den er markedsfokusert. Markedsplassen er kamparenaen, og i motsetning til internt orienterte kamper, vil den markedsfokuserte sikre at kampen skaper verdi i markedet, i stedet for å være resultatet av en intern drakamp om ressurser
• Den skaper engasjement. En god kamp skaper begeistring, motivasjon og skal inspirere alle til å gjøre en ekstra innsats og bidra til å skape endring
• Den er konkret og målbar. Kampene må være konkrete og spesifikke nok til at de lar seg måle. Dersom man opplever at det er vanskelig å definere konkrete mål og tiltak for kampene våre, er det et tydelig tegn på at kampen ikke er spesifikk nok
• Den må være mulig å vinne. Det er en fin balansegang mellom å definere kamper som er ambisiøse nok til å engasjere, men samtidig mulig å vinne. Kampene skal være ambisiøse, men realistiske, slik som for Williams Racing

Hver av de identifiserte kampene burde scores opp mot disse kriteriene før man gjennom en utvelgelsesprosess står igjen med de 3–5 viktigste kampene

Det er som regel ikke mangel på strategiske mål man ønsker å jobbe med, snarere tvert imot, man har ofte for mange og sliter med å prioritere hvilke man skal starte med. De beste kampene er de som berører flest mulig i virksomheten, og inspirerer alle til å gjøre ting annerledes for å nå strategiske mål.

Men hvordan ser en god kamp ut i praksis?

Hvi vi tar for oss eksempelet med NBIM igjen, er ett av deres satsningsområder

«Vi ønsker å tiltrekkes oss, utvikle og beholde de beste folkene»

Tre kamper for å operasjonalisere satsningen kunne da vært:

1.1 - Effektiv rigg for rekruttering

1.2 - Styrket utviklingsarena for våre ansatte

1.3 - Lande faglige spydspisser

Dette er alle kamper som gjør satsningsområdet til noe NBIM kan aksjonere på, slik at det oppnås og bidrar til realisering av strategisk hovedmål.

Steg 4 – Utvikle Handlingsplaner

Når vi har valgt ut de 3–5 viktigste kampene, er neste steg å lage konkrete handlingsplaner for å realisere dem. Handlingsplanene skal sørge for at kampene konkretiseres ytterligere, slik at det er mulig å starte arbeidet umiddelbart, uten usikkerhet rundt hva som faktisk skal gjøres. I en handlingsplan anbefaler vi å ha med følgende elementer:

Flekkefjord Sparebank utviklet en realiserbar strategi og kapret nye markedsandeler

Høsten 2022 bistod Sprint Flekkefjord Sparebank i utviklingen av ny selskapsstrategi. Flekkefjord Sparebank har syv lokasjoner i Agder og Rogaland, og har som ambisjon å være regionens foretrukne bank for privat- og bedriftskunder. 

Et av satsningsområdene i strategien omhandlet vekst. Banken ønsket å vokse både innenfor dagens kjernemarkeder, men også utvide til nye geografier. For dette satsningsområdet ble det prioritert en kamp som omhandlet å etablere et nytt kontor i Egersund og ta en betydelig del av markedet i og rundt kommunen.

Allerede i januar 2023, få måneder etter at strategien var utviklet, etablerte banken nye kontorer i Egersund. Etableringen har vært vellykket, og Flekkefjord Sparebank har allerede klart å kapre en betydelig andel av markedet.

Flekkefjord Sparebank er et levende bevis på at det er mulig å realisere en strategi når man gjør tydelige prioriteringer og dedikerer ressurser til å vinne kampene man velger å kjempe.

I Sprint jobber vi tett med kunder på tvers av bransjer i offentlige og private virksomheter. Vårt viktigste fokus er at strategien faktisk er realiserbar, og dermed fører til resultater og endring. Vi liker å tro at det som skiller oss fra mange av våre konkurrenter er at vi tørr å utfordre og er pragmatiske i tilnærmingen til strategi, slik at dokumentet slipper å ende i den beryktede skuffen.

Hvis din virksomhet har behov for å utvikle en realiserbar strategi eller sliter med å realisere nåværende strategi, ikke nøl med å ta kontakt. Vi setter gjerne opp et uforpliktende møte for å diskutere hvordan din virksomhet kan utvikle en realiserbar og vinnende strategi.