Ikke alt man kaller en strategi er en strategi

Strategi er et ord som ofte slenges rundt og alt for ofte brukes feil. På norsk bruker man strategi om alt av planer, taktikker, policyer, programmer og målsettinger. Samtidig har virksomheter en rekke ulike strategier som virksomhetsstrategi, forretningsstrategi, driftsstrategi, digitalstrategi, bærekraftstrategi, markedsstrategi, prisstrategi og produktstrategi. Som om ikke det var nok, blir ofte forbedringstiltak, små som store, referert til som strategiske initiativer. I denne begrepsjungelen er det lett å gå seg bort, og derfor er det også lett å bli vag når man snakker om strategi — og å slippe unna med det.

Inflasjonen av ulike strategier og feilbruken av begrepet er med på å gjøre strategiarbeid vanskelig. I stedet for å ha fullt fokus på å utvikle og implementere én god strategi, ender man opp med ti forskjellige «strategier» som egentlig ikke sier noe om hvordan en virksomhet skal prioritere ressursene sine. Richard Rumelt, en tungvekter innenfor fagfeltet, har gått så langt som å påstå at de fleste store selskaper faktisk ikke har en strategi.

Hva er egentlig en strategi?

For å starte med det fundamentale. Strategi defineres av Store Norske Leksikon som «[…] kunsten å finne en bærekraftig balanse mellom (spesielt betydningsfulle) mål, midler og metode, ofte i en situasjon preget av konkurranse.»

Det er tre interessante elementer i denne definisjonen som ofte blir oversett. Den første er at strategi er en kunstform. Til forskjell fra vitenskap, kan man ikke sette to streker under svaret. Strategier er litt som sanglåter: Der man kan bruke teori til å skille mellom god og dårlig låtskriving, kan man ikke si at en sanglåt er riktig eller gal.

Det andre det er verdt å bite seg merke i, er at strategi handler om å nå mål med de midlene og metodene man har for hånden. Hvis strategien ikke tar for seg kapabilitetene og forutsetningene til virksomheten blir fort målene man setter uoppnåelige.

Det tredje man bør merke seg i definisjonen, er at målene skal være spesielt betydningsfulle i en konkurransepreget situasjon, som betyr at målene må være eksternt rettet. Det ultimate målet til alle virksomheter er overlegen lønnsomhet eller tilsvarende levere overlegen verdi dersom det er snakk om en offentlig eller veldedig virksomhet. En strategi som ikke er betydningsfull for å oppnå dette i den konkurransepregede situasjonen man står i, har som regel veldig liten verdi.

Dårlig strategi

Bare for å ta det først som sist: En dårlig strategi er ikke fraværet av en strategi. I mange tilfeller kan det faktisk være bedre å ikke ha en strategi enn å ha en dårlig strategi. En strategi er heller ikke dårlig bare fordi man ikke lykkes med å realisere den eller den ikke gir de resultatene man håpet på. Mange gode strategier lykkes ikke, og det kan være mange grunner til det. Noen ganger må man ta beslutninger på for lite informasjonsgrunnlag, omstendighetene kan ha endret seg på en måte man ikke kunne forutse da strategien ble satt, eller man hadde bare uflaks. Dette skyldes ikke nødvendigvis at strategien er dårlig.

Dårlige strategier har nemlig noen konkrete kjennetegn, og det finnes mange veier dit. En vanlig vei er å ikke legge ned innsatsen som kreves for å lage en god strategi. En annen vanlig vei er at ledelsen ikke ønsker å ta vanskelige valg og gjøre prioriteringer. En god måte å tilfredsstille begge disse aversjonene på, er å følge en standard «mal» for strategi der du fyller ut de blanke feltene:

Følger man denne malen for å lage en strategi, tilfredsstiller man ofte det følelsesmessige behovet for å ha en strategi, men man har fremdeles ikke kommet noe nærmere å besvare hvordan man skal prioritere ressursene sine for å oppnå bedre lønnsomhet. Bruker man denne malen alene er den kun en suksessoppskrift på en dårlig strategi. Man må gjerne lage et strategihus, men man må da gjøre den disiplinære øvelsen av å sette en tydelig retning, og man kan ikke la strategihuset stå alene.

Å fylle ut maler er generelt en dårlig idé for å lage strategier, for de ender fort i kategorien dårlige strategier. Disse strategiene har ofte tre kjennetegn man kan se etter for å identifisere dem: tåkelegging, å blande mål med strategi og å prøve og bli best.

Tåkelegging (fluff)

Tåkelegging er å fylle strategien med ord og setninger som egentlig ikke sier noe som helst. Dette bidrar til å gjøre det utydelig hva som er budskapet og essensen i strategien, samtidig som det er et effektivt virkemiddel for å dekke over at man ikke vet hvor man vil.

Strategier er til for å oppnå noe, men hvis man ikke tydelig har definert hva utfordringene er, så er det lett å gå i fellen og prøve å skape et inntrykk av at strategien har mening. En måte man kan trene på å gjenkjenne tåkelegging er å lete etter beskrivelser av det helt åpenbare krydret med buzzwords. Hvis man leser en strategi og etterpå ikke klarer å svare på «hva er det man ikke skal gjøre eller være», så er det stor fare for at strategien bare et dokument med tåkelegging og selvfølgeligheter. Slike strategier kan gi organisasjoner en falsk trygghet av at de seiler etter en stø kurs, mens strategien i realiteten gir liten retning og i verste fall stjeler fokus og ressurser fra de utfordringene som virkelig betyr noe.

Den Norske Kirke vedtok i 2021 ny strategi for perioden 2022–2029. Strategien består av en 3x3 matrise med ni ulike fokusområder. Organisasjoner som har hatt en nedgang i medlemsmasse på 10% bare de siste ti årene, burde ha en veldig tydelig problembeskrivelse og retning for hvordan man skal komme seg ut av en slik krise. Strategien til Den Norske Kirke bærer lite preg av en slik retning. På grunn av tåkelegging kan det med første øyekast se ut som om strategien gir en retning, men leser man strategien nøye og vurderer hva de ni ulike målene egentlig betyr, ser man fort at det bare er ni ulike måter å si at man skal være en kirke.

Blande mål med strategi

Det andre kjennetegnet ved en dårlig strategi er å forveksle mål med strategi. Alt for mange strategier er en lang liste med mål og ønsker for hvordan fremtiden skal være, snarere enn å faktisk si noe om hva de viktigste utfordringene er og hvordan man skal løse de.

Man snakker ofte om mål i forbindelse med strategi, og det er helt i orden. Man trenger å sette seg mål og man trenger å måle fremgang og progresjon, men mål i seg selv kan ikke utgjøre en strategi. Strategier skal tross alt adressere den eller de viktigste utfordringene man har og bygge en bro fra utfordringen til de konkrete tiltak man må gjøre for å løse utfordringen(e).

Over ser man NRK sin strategi for 2023 som lister opp en rekke mål. Målene er i utgangspunktet fine de, men la meg hjelpe deg litt med å vurdere om dette er en god strategi eller ikke. Spør deg selv: “Er det noe i strategien som forteller hva NRK skal gå fra å være og til å bli, eller er det en lang liste over mål NRK alltid har hatt?”

Sannsynligvis er svaret at det er nærmere det siste enn det første. Det er lite i strategien som sier noe om hvilken utfordring NRK opplever som mest prekær å løse, og det er lite i strategien som sier om hva de skal endre på for å løse utfordringen. Det er heller ingen ting i strategien som forteller noe om hvordan de tenker å klare å lykkes med disse målene.

En strategi kan godt benytte seg av mål for hva man ønsker å oppnå, men en strategi kan ikke ene og alene bestå av mål. Da blir strategien, som man ser i NRK sitt tilfelle, fort en oppramsing av ønsker, uten å gi en tydelig retning eller å adressere det irriterende faktum at ingen vet hvordan man kommer seg dit.

Prøve å bli best

En av de største og farligste feilslutningene i strategisk tenkning er at konkurransefortrinn kommer fra å «være best». Å forsøke å «bli best» er å gå inn i et null-sum-spill som ingen kan vinne og der alle er tapere. Ingen virksomhet kan gjøre alle potensielle kunder fornøyde. Virksomheter som jobber etter det vage målet «å bli best», vil kunne ende opp med å ikke bli førstevalget til noen. Kundesentrisme har fått økende fokus i moderne strategisk litteratur, og det er bra, for uten fornøyde kunder er det svært få virksomheter som klarer å overleve. Det sagt, så er det skummelt når det tipper for langt i retning av at «kunden har alltid rett». Ja, du skal alltid høre på kundene dine, men man må også forstå at ikke alle er dine kunder.

Et selskap som det siste året har fått mye oppmerksomhet i media er flyselskapet Flyr som startet opp under pandemien. Flyr kommuniserte tidlig at strategien deres var å gjøre flyvning så enkelt som mulig. De la seg på et lavt prisnivå og konkurrerte med de billigste selskapene, både med omfattende bruk av kampanjer og billige UNG-billetter. Samtidig hadde de en rekke gratis «premium»-tjenester som gratis bagasje, gratis drikke under flyvningen og fordeler fra første flytur som man vanligvis måtte opparbeide seg gjennom lojalitetsprogrammer hos konkurrentene. De lagde et nytt og moderne kundegrensesnitt i en app, og ved å forenkle skulle kundeopplevelsen forbedres.

Flyr skulle betjene alle kunder, og ble dermed ikke et nisje-selskap som betjente en del av markedet som tidligere sto ubetjent. Når de da heller ikke skulle drive som lavkost eller ta ut et pris-premium havnet de i en uheldig spagat der det ble vanskelig å drive lønnsomt. Det kan hende at Flyr i stor grad hadde regnet med at Norwegian skulle gå konkurs og at det skulle bli mer plass i markedet. Men uavhengig av Norwegian sin overlevelse er det god grunn til å anta at mange av Flyr sine problemer kom fra at de gikk i fellen av å «prøve å bli best». Uansett hvor godt Flyr hadde lykkes med det, ville de aldri oppnådd overlegen lønnsomhet. I februar 2023 slo selskapet seg konkurs.

Hva er en god strategi?

Frem til nå har jeg gått igjennom de tre fallgruvene som gjør en strategi dårlig, men det rene fravær av disse faktorene er ikke nok til å gjøre en strategi god. For å forstå hva en god strategi er, må man starte med å spørre seg hva man skal oppnå med strategien. Målet med en strategi skal til syvende og sist være å hjelpe en virksomhet med å lykkes. For de fleste private virksomheter betyr det bedre lønnsomhet, mens for de fleste offentlige og medlemsbaserte organisasjoner betyr det mest mulig verdi for brukerne/medlemmene til en lavest mulig kostnad. Det første man ser etter i en god strategi er altså at strategien vil hjelpe virksomheten med best mulig lønnsomhet/mest mulig verdi. De tre problemene med tåkelegging, å blande mål med strategi og å prøve å bli best, er alle hindringer for å lykkes. Foruten fraværet av disse tre negative elementene, er det tre positive elementer som kjennetegner en god strategi:

Diagnose

Diagnosen definerer hovedutfordringen virksomheten står ovenfor. Den skal ikke være en symptombeskrivelse, men en forenklet og konkret årsaksanalyse. Grunnen til at man skal fokusere på å lage en god diagnose handler om å sikre at man prioriterer ressursene sine riktig. Dessuten er det ofte slik at utfordringer din virksomhet opplever sannsynligvis er utfordringer konkurrentene dine også opplever. Hvis du finner en bedre løsning enn konkurrentene dine på et viktig problem, har du skapt deg selv et konkurransefortrinn.

Det finnes rammeverk man kan støtte seg på for å lage en god diagnose. En personlig favoritt er Porters Five Forces som tar for seg konkurransen mellom eksisterende konkurrenter, trusselen fra at nye konkurrenter kommer til, trusselen fra substitutter (erstatningsprodukter/-tjenester), forhandlingsmakten til forbrukere og forhandlingsmakten til leverandører. Ved å analysere disse fem kreftene kan man identifisere utfordringer og muligheter man står ovenfor. Men ingen rammeverk alene er en suksessoppskrift for en god diagnose. I Sprint jobber vi ofte hypotesedrevet og med innsiktsintervjuer for å finne de viktigste strategiske temaene og veivalgene virksomheten står ovenfor. Ved å jobbe på denne måten, er det også lettere å kun analysere det som er relevant for å ta gode beslutninger i strategiarbeidet.

Strategisk retning

Den strategiske retningen skal ta utfordringen man står ovenfor (diagnosen) og gi et veikart og en overordnet retning man skal gå for å takle denne utfordringen. Målet med den strategiske retningen bør alltid være å bli «annerledes» konkurrentene slik at man får et konkurransefortrinn som leder til høyere lønnsomhet.

Tradisjonelt har dette betydd å skape konkurransefortrinn gjennom å produsere til en lavere kost eller å produsere noe som har en oppfattet høyere verdi enn konkurrentene sine. I dagens næringsliv med mer bransjeglidning og mer fokus på transparens og ESG, finnes det unntak fra denne tidligere regelen, men den strategiske retningen må uansett si noe om hvor man skal gå for å lykkes med å oppnå dette konkurransefortrinnet.

Den strategiske retningen er en trade-off. At man velger en retning, betyr at man velger bort andre. Som Porter sa: "The essence of strategy is choosing what not to do". Det betyr også å gå fra penger på bordet for å være tro mot sine egne valg og den retningen man setter.

Konkrete handlingsplaner

Mange kaller den strategiske retningen for «strategi», og stopper der, men da glemmer man det viktigste med strategi: hvilke konkrete tiltak man skal gjøre. Når man har satt den strategiske retningen og valgt hvordan man ønsker å posisjonere seg, skal handlingsplanene si noe om hvilke tiltak man må gjøre.

Handlingsplanene må være fokuserte og realiserbare. Det er viktig at organisasjonen velger seg delmål og prosjekter man har forutsetning for å lykkes med å realisere. Å lykkes med handlingsplanene krever ofte et bredt forankringsarbeid, at det settes av nok ressurser og at man jobber fokusert for å få nok kraft bak initiativene.

Handlingsplanene burde også alltid sentreres rundt verdikjeden og kundereisen. Det vil si, alle aktivitetene virksomheten utfører for å designe, produsere, selge, levere og støtte produktene/tjenestene og hvordan denne verdikjeden oppleves for kundene. Både verdikjeden og kundereisen skal designes for å optimalisere på den strategiske retningen man har satt. Ved å fokusere på verdikjede og kundereise, sikrer man at alle strategiske valg støtter hverandre, snarere enn å motvirke hverandre.

Konseptet med denne type strategisk koordinasjon der strategiske valg støtter oppunder hverandre er ofte undervurdert. Et strategisk valg kan mangedobles i styrke hvis man også har andre tiltak som støtter det. Dette systemet av sammenhengende tiltak er ofte det som gjør at man bygger varige konkurransefortrinn som er vanskelige å kopiere.

Å designe virksomheten til å levere på verdiforslaget, handler om å gjøre ting annerledes enn konkurrentene sine for å skape konkurransefordeler. For hvert designvalg man gjør, skal det bli litt vanskeligere for konkurrentene dine å kopiere deg. Målet er at alle designvalgene fungerer sammen i et så komplekst system at ingen andre kan kopiere det.

Tenk over hvordan IKEA har kunnet bli verdens største møbelbutikk. Her er noen av designvalgene de har gjort: Butikkene dekker regionale områder, ofte plassert utenfor storbyer. Ved å ha butikker utenfor byer, er kvadratmeterprisen lavere og man kan ha større lokaler. Ved å ha store varehus, der varene står på paller og kundene selv plukker flatpakkede møbler, holder man både kostnader og priser lave. Den lave prisen og de store varehusene som har alt man trenger til hjemmet, gjør IKEA til en naturlig one-stop-shop når man pusser opp eller flytter. Fordi kundene ofte skal ha mer enn én ting, aksepterer de kostnaden av å måtte reise litt lenger og sette av en hel dag til å handle. Store gratis parkeringsplasser, shuttlebusser og egne leiebiler gjør varehusene tilgjengelig selv om de er utenfor bykjernene. Butikken har en egen etasje som kun er showroom uten handlemuligheter, og dette gjør det til en opplevelse å gå igjennom som ikke er direkte assosiert med å handle. Restauranten som er plassert midt i butikken, støtter oppunder følelsen at å dra til IKEA er en opplevelse og bidrar til at kundene vil være lenger og handle mer.

Alle disse designvalgene kan observeres av konkurrentene, og alle valgene kan kopieres av konkurrentene. Men å kopiere ett designvalg hjelper ikke for å konkurrere med IKEA, skal man konkurrere med dem må man kopiere hele systemet av designvalg.

Når trenger man en strategi?

Det kan være vanskelig å skille mellom hva som trenger en strategi og hva som ikke gjør det. Man kan ofte høre at man må ha en strategi for å vite hva man skal gjøre, men ironisk nok, fører flere strategier ofte til mer forvirring. Det kan blant annet skyldes at det er uklart hva innholdet i strategien er, eller det er uklart hvordan én strategi henger sammen med en annen. Svaret er at man kun trenger en strategi der det er nødvendig å mobilisere en sammenhengende respons på et viktig problem. Disse viktige problemene skal være linket til det eksterne konkurransebildet og ved å løse dem skal man hjelpe virksomheten til bedre lønnsomhet.

Strategien skal si noe om hvordan denne sammenhengende responsen skal løse det viktige problemet for å løfte seg på ett eller flere områder og strekke seg etter bedre resultater.

I Sprint jobber vi tett med kunder på tvers av alle bransjer og industrier, både private og offentlige, for å hjelpe de med å sette retning og utarbeide gode strategier. Vi liker å tro at det som skiller oss fra mange av våre konkurrenter er at vi tørr å utfordre og er pragmatiske i tilnærmingen til strategiutvikling. Vi skal alltid strekke oss så langt vi kan for å levere realiserbare strategier som utgjør en reell forskjell.

Disclaimer

Eksemplene i artikkelen er basert på offentlig informasjon som ligger på virksomhetenes hjemmesider, og kan derfor gi et unyansert bilde av strategienes innhold. Eksemplene er på ingen måte ment til forkleinelse for noen, jeg har enorm respekt for disse organisasjonene, menneskene i dem og den jobben de gjør.

Vi håper denne artikkelen var inspirerende og ga noen nye perspektiver som kan hjelpe deg i eget strategiarbeid. Har du spørsmål til innholdet i artikkelen, ønsker noen å sparre med for revisjon av deres egen strategi eller ønsker bistand inn i egne strategiprosesser — ta kontakt.