Det er bred enighet om at forretningsmodeller må endres basert på trender, kundebehov og samfunnsøkonomiske skifter. Samtidig er det ofte en mindre tydelig kobling mellom endringene som gjøres og prioriteringer i arbeidet med ansatte. Dette kan være en av årsakene til at man ikke ser de resultatene man forutser fra en strategi som er fastsatt på selskapsnivå. For når et selskap staker ut en ny retning i selskaps- og forretningsstrategien, medfører det ofte et behov for ny kompetanse, utvikling av nåværende ansatte og organisatoriske og kulturelle endringer for å bevege seg i den ønskede retningen. For å sikre at det skjer med god fart, er det viktig at man inkluderer denne menneskedimensjonen enten i selskapsstrategien, eller i en tilhørende People Strategy.

I denne artikkelen vil vi utforske hvorfor det nå er viktigere enn noen gang å plassere mennesker i sentrum av virksomheten og hva selskapene som får det til gjør for å lykkes. Først vil vi beskrive hvordan både trender i arbeidsmarkedet og organisering internt påvirker arbeid med mennesker. Deretter ser vi nærmere på hvordan selskaper kan utvikle en strategisk tilnærming til mennesker i praksis og hva det er viktig å tenke på i utviklingen av en People Strategy.

Tøff konkurranse og nye behov preger dagens og morgendagens arbeidsmarked

Med et godt innblikk i dagens og fremtidens arbeidsmarked kan selskaper stå bedre rustet i kampen om å være en relevant og attraktiv arbeidsgiver med en oppdatert tilnærming til arbeid med sine ansatte. For å få til dette, bør man både ta innover seg nåværende trender som krever umiddelbare justeringer og de langsiktige utviklingstrekkene som vil påvirke selskapets fremtidige retning på dette området.

I dagens arbeidsmarked, er det ikke lenger like lett å få tak i og beholde de menneskene man trenger. I 3. kvartal i 2023 var det 118 000 ledige jobber i Norge, og det har vært en økende mangel på kompetanse i flere sektorer de siste årene[1]. Dette gjør at selskaper må bruke mer ressurser på å få tak i nye ansatte og for 75% av IT-ledere har mangel på arbeidskraft vist seg å være et konkret hinder for videre vekst[2]. Samtidig sitter arbeidstakerne løsere enn tidligere, og 1 av 3 ansatte under 34 år sier de vurderer å bytte jobb de neste 6 månedene[3], noe som krever et ekstra fokus på å beholde de ansatte man har.

Mer langsiktige trender, som for eksempel teknologiutvikling, globalisering, og endrede holdninger til arbeidslivet, er også et varsel om at selskaper må endre hvordan de jobber. Ser man på dette som en mulighet, vil de som forbereder seg og klarer å surfe de relevante trendbølgene, trolig være de som vil vinne kampen om kompetansen fremover og de som får det beste ut av sine ansatte. Tar vi en titt i kikkerten ser vi blant annet at organisasjoner fremover vil bli mer åpne og prosjektbaserte, at det blir vanligere med karrierebytter gjennom livet, og at mange ansatte setter fremtidsvisjoner og inkludering høyt på ønskelisten. Med inntoget av teknologi og kunstig intelligens vil vi også se at data om de ansatte blir viktigere. Og samtidig som flere oppgaver vil bli automatisert av våre nye robotkollegaer, vil mange ansatte oppleve mer rom for kreativitet og innovasjon. Dette vil påvirke både hvordan vi tiltrekker oss ansatte fremover, og hvordan vi legger til rette for at de utvikler seg og leverer på organisasjonens mål.

En tydelig kobling mellom strategi og HR som setter premisser for hverandre

De gjennomgripende utviklingstrekkene beskrevet over understreker at det nå blir enda viktigere å jobbe samlet, kontinuerlig og strategisk i arbeidet med menneskene i organisasjonen, både for å tiltrekke ansatte og beholde ansatte. Samtidig ser vi ofte at temaer som omhandler mennesker delegeres til HR og arbeides med i silo. Det er likevel ikke nok at enkelte ledere, som HR-direktøren eller daglig leder adresserer disse temaene alene. Den menneskelige dimensjonen, inkludert kompetanse, kultur, organisering og trivsel påvirker selskapet og forretningen i så stor grad at hele ledergruppen bør ha et forhold til dette.

Dersom HR får delegert oppgaver i silo opplever mange at HR-arbeidet blir for lite knyttet til selskapsstrategien, som kan gjøre at tiltakene blir mindre treffsikre for retningen man er på vei i, selv om intensjonene er gode. Nå ser vi imidlertid et skifte der flere selskaper tar HR inn i ledergruppen og i arbeidet med å utvikle og realisere selskapets strategi[4]. Inkluderes HR i ledergruppen legges det til rette for at selskapet kan få en tydeligere kobling mellom strategi og HR, slik at strategien setter premisser for HR og motsatt. På den måten kan innsikt om dagens og fremtidens ansatte påvirke strategiutforming, samtidig som selskapsstrategien danner grunnlaget for planlegging av menneskerettede satsinger og aktiviteter. I HR-undersøkelsen til HR Norge rapporterte 62% at HR var med i utarbeidelsen av selskapets strategi[5]. Ved å øke denne andelen kan HR være med å sikre at selskapet både tilpasser organisasjonen til endringer de ser i omverdenen og er med på å skape organisasjonens fremtid med mennesker som virkemiddel.

En menneskeorientert organisasjon kobler arbeid med ansatte, organisasjon og kultur til hele selskapsstrategien

Nå har vi sett på viktigheten av å ta innover seg trender og koble HR-arbeidet med strategien. For å effektivt knytte menneskene man har på laget til bedriftens resultater, må hele ledergruppen gjøre arbeid med ansatte, kultur og organisering til en sentral del av selskapsstrategien – som et ansvar som strekker seg utover HR-avdelingen. Dersom dette ikke allerede er en integrert del av strategien i ditt selskap, mener vi i Sprint at nøkkelen ofte ligger i en People Strategy – eller strategi for mennesker på godt norsk. Det er en strategi som tydeliggjør hvordan man skal legge til rette for at menneskene i selskapet skal kunne levere på de strategiske målene selskapet har. I motsetning til en klassisk virksomhetsstrategi som fokuserer på kampen om kundemarkedet, legger en People Strategy vekt på betydningen av å mobilisere, tilrettelegge for og tiltrekke de ansatte. Den tar hensyn til elementer som organisering, kultur, verdier, arbeidsmiljø, kommunikasjon, og mangfold, og til forskjell fra en HR-strategi er den et verktøy for hele organisasjonen.

Tre steg for å utvikle en People Strategy

Steg 1: Ansattvisjon som skaper mening og retning for de ansatte

Skal hele ansattgruppen dra i samme retning, bør de oppleve en tydelig kobling mot ambisjonene og målene for selskapet, på en måte som gjør at det betyr noe for dem. De fleste selskaper har en selskapsvisjon som beskriver kjernen for virksomhetens eksistens. En sterk ansattvisjon fungerer i tillegg som et løfte til de ansatte, og er av og til kjent som en Employee Value Proposition. Man kan tenke på ansattvisjonen på samme måte som på visjonen, merkevaren og slagordet til et selskap. Slagord og markedsføring er nøye utvalgt for å skape assosiasjoner hos kundene som gjør at de velger deres produkter og velger å komme tilbake igjen og igjen. Ansattvisjonen har samme funksjon. Den tydeliggjør selskapets posisjonering og retning og skaper gjennomtenkte assosiasjoner blant nåværende og potensielle ansatte. Dette skal bidra til at de velger deres arbeidsplass over andre, og forhåpentligvis velger å bli der lenge.

Steg 2: Prioriterte satsinger integrerer ansattperspektivet, virksomhetsstrategien og arbeidsmarkedstrender i strategien

Utforme satsinger

Definerte og prioriterte satsinger skal sikre et felles fokus og ansvar i ledergruppen. For å utforme og prioritere gode satsingsområder i en People Strategy kan det være nyttig å hente innsikt fra kilder som gir et godt bilde av organisasjonens mål og utfordringer før man anbefaler løsninger. For å gjøre dette ønsker vi å forstå hvilke føringer som eksisterer a) fra selskapsstrategien, b) forventninger fra ansatte og ledelsen, og samtidig være oppdatert på c) trender og d) arbeidsmarkedet virksomheten opererer i. Ved å gjøre en samlet vurdering av behov basert på de fire nøkkelområdene, kan organisasjonen effektivt sette opp forslag til satsinger som skal prioriteres videre.

Prioritere satsinger

I en stadig mer kompleks verden, hvor endringene skjer raskere enn noensinne, er det en utfordring å bestemme hva som bør prioriteres til enhver tid. Det å fastsette en klar retning og avklare forventninger kan være mer utfordrende i praksis enn det ser ut til, noe mange ledere opplever. En norsk undersøkelse blant rundt 600 ledere avdekket at tydelighet i målsetting og forventningsavklaring er blant de fem største utfordringene ledere møter[6]. Mange unngår å velge bort alternativer, drevet av frykten for hva man kan gå glipp av og mulige negative konsekvenser.

For å prioritere satsingsområder, kan det være nyttig å rangere dem etter både viktighet for organisasjonen fra et eksternt og internt perspektiv. Dette kan illustreres med en to-dimensjonal matrise, slik det er illustrert i bildet under. Med en visuell fremstilling som dette blir det tydeligere hvilke temaer som er satsingsområder (grønt felt), hvilke temaer som krever at man tar noen bevisste veivalg (blått felt) og hvilke temaer som bør settes på pause for denne perioden (grått felt). En slik tilnærming betyr ikke at temaene utenfor grønt felt ikke er viktige, men kan gjøre det enklere å identifisere områder som kan være viktige i den kommende strategiperioden.

Steg 3: Tiltak som tydeliggjør hva som skal gjøres for å skape synlige resultater

Ved hjelp av en visjon og tydelighet rundt hvilke områder man skal satse på er man på god vei mot målet. Uten klare tiltak og handlingsplaner, vil likevel selv de mest gjennomtenkte strategier være uten effekt. I det tredje steget i strategiutviklingen, ønsker vi å utarbeide planer som både inspirerer til å iverksette strategien, men også sikrer eierskap og fart.

I denne fasen er det nyttig å utforske hva andre selskaper gjør. Samtidig er det som fungerer for andre selskaper, ikke nødvendigvis det beste for deg og ditt selskap. Dersom vi ønsker å sette i gang tiltak som skal tiltrekke ansatte eller gjøre de bedre eller mer produktive, må vi enkelt kunne svare på hvorfor akkurat dette tiltaket skal ta oss nærmere målet. Alle selskaper opplever begrensede ressurser på en eller annen måte, og det er derfor avgjørende å legge trykk på noen tiltak av gangen, som raskt kan få oss på rett kurs mot hovedmålet. Når vi bistår virksomheter med å prioritere tiltak, starter vi med en bruttoliste som utgangspunkt, med tiltak som er dirkete koblet til våre definerte satsingsområder. Denne bruttolisten er resultat av workshops med ledergruppen og andre ansatte. De ulike forslagene scores deretter basert på et sett vurderingskriterier. Vurderingskriteriene bør tilpasses hver virksomhet, men kan ofte være relatert til om man tror tiltaket kan gjøre en reell forskjell, om det er konkret og om det er mulig å gjennomføre.

Når vi beskriver tiltakene må de være detaljerte nok til at vi kan vurdere om noen er mer tidskritiske enn andre, hvilke ressurser som må involveres, om tiltakene er avhengige av hverandre og hvordan man skal kunne måle og følge opp fremgangen dersom de implementeres. Dersom man visualiserer prioriteringene på en tidslinje, skal de det kunne gi et tydelig bilde av hvilke tiltak som er viktigst nå, hvilke som kan vente, og en vurdering av hvilke tiltak som må gjennomføres etter hverandre. Dette legger til rette for fleksibilitet basert på fremgang, ettersom hvert gjennomført tiltak frigjøres kapasitet til å starte et nytt.

En helhetlig tilnærming til arbeid med ansatte

En effektiv People Strategy krever en helhetlig tilnærming som engasjerer hele ledergruppen. Dette innebærer å forstå og utnytte potensialet i menneskelige ressurser for å oppnå bedriftens strategiske mål. People Strategy handler ikke bare om å administrere menneskelige ressurser, men om å omdanne dem til en strategisk fordel. Gjennom en slik tilnærming kan selskaper bygge en sterk kultur og organisasjon som evner å tilpasse seg og trives i en stadig skiftende verden. Det er denne brobyggingen mellom strategi og mennesker som til syvende og sist skaper bærekraftig vekst i bedriften. Til slutt er det viktig å tydeliggjøre at People Strategy er en kontinuerlig prosess. Det krever regelmessig evaluering og tilpasning for å sikre at strategien forblir relevant og effektiv i lys av skiftende forretningsbehov og markedsdynamikk.

Vi har hjulpet flere selskaper med å utarbeide en People Strategy, og diskuterer gjerne temaet med deg. Ta kontakt for en uforpliktende prat!