Utvikling av nye produkter, tjenester og forretningsmodeller er en sentral del av virksomheters hverdag, og avgjørende for å holde seg relevant i en verden i stadig endring. En verden hvor både våre omgivelser, våre kunders behov og det teknologiske landskapet er i konstant endring. Samtidig som kappløpet med våre konkurrenter tilspisser seg, når kunstig intelligens har gitt oss nye verktøy som lar oss ta nye produkter til markedet raskere enn noen gang. Dette har stor innvirkning på innovasjonsarbeidet vårt. Vi må jobbe raskere, samtidig som vi hele tiden må forsikre oss om at vi jobber med riktige ting. Vi må identifisere nye kundebehov kjappere, vi må gå fra behov til produkt i markedet raskere, og vi må kjappere stanse feil prosjekter for å unngå å kaste bort tiden vår på løsninger som ikke vil lykkes. For det er virkelig ikke alt som bør bygges, bare fordi vi nå enklere og mer effektivt kan bygge det.

Og det er her Innovation Accounting kommer inn. For formålet med Innovation Accounting er nettopp å sørge for at vi bruker tiden og ressursene våre best mulig, på de ideene og prosjektene som har størst sannsynlighet for å lykkes, og å vurdere hvorvidt innsatsen og investeringen vi legger ned i innovasjon faktisk gir gevinst over tid. 

Feller, målgrupper og bruksområder for innovasjonsmåling

Feilen mange virksomheter gjør ved oppfølging av innovasjonsinitiativer, er å bruke de samme nøkkeltallene som man bruker for å følge opp prosjekter med lav grad av usikkerhet. Slik som implementering av et nytt IT-system, hvor vi gjerne kjenner målgruppen vår godt, vi stort sett vet hva vi skal levere ved oppstart, og gjennomføring av prosjektet er relativt grei skuring. Å måle om et innovasjonsprosjekt, med mange ukjente variabler og høy grad av usikkerhet, leverer på tid og budsjett har liten verdi dersom vi ikke engang har fått testet om løsningen løser et reelt kundeproblem. 

En annen felle mange virksomheter går i, er å evaluere nye produkter og tjenester basert på samme nøkkeltall som man bruker for etablerte produkter og tjenester – og sette dem opp mot hverandre. Nøkkeltall som fungerer godt for etablerte forretningsmodeller, men som er dårlig egnet til å evaluere helt nye forretningsmodeller som vi ikke har erfaring med og som fortsatt er under utvikling. Det gir liten mening å evaluere et pilotprosjekt på omsetning, margin eller avkastning før man har fått anledning til å justere, optimalisere og skalere løsningen basert på læringen piloten har som formål å gi.

Samtidig må teamene som jobber med innovasjon og produktutvikling holdes ansvarlig. De må kunne demonstrere fremdrift og at arbeidet går i riktig retning. At arbeidet innebærer høy grad av usikkerhet, er ikke en unnskyldning for å navigere i blinde. Gründer og forfatter Eric Ries, mannen bak Lean Startup-metodikken, var blant de første til å påpeke at oppfølging av innovasjon krever egne KPI-er. Han introduserte derfor metoden Innovation Accounting for å definere, måle og kommunisere fremdrift for innovasjonsprosjekter.

Og Innovation Accounting er ikke kun for innovasjons- og produktteamene som utfører det praktiske innovasjonsarbeidet. Det er også for interessentene rundt teamet, slik som virksomhetens ledelse og de som eier og styrer selskapets innovasjonsportefølje. De trenger innsikt for å kunne prioritere ressurser og midler på tvers av innovasjonsprosjekter, og for å kunne fatte velinformerte beslutninger om hvilke prosjekter som skal videreføres og hvilke som bør stoppes etter hvert som milepæler nås. Gjennom god målstyring av prosjekter tilpasset de ulike stegene i en innovasjonsprosess, vil vi redusere risikoen for å bruke tid og ressurser på ideer som ikke vil lykkes.

Vi skiller derfor mellom tre ulike typer KPI-er for måling av innovasjon, med hver sin målgruppe og hvert sitt bruksområde:

• Operasjonelle KPI-er, som skal hjelpe produkt- og innovasjonsteam med å styre og vurdere fremdriften for sitt innovasjonsprosjekt.
• Styrende KPI-er, som skal hjelpe de som eier selskapets innovasjonsportefølje med å evaluere og styre hele porteføljen med innovasjonsprosjekter.
• Globale KPI-er, som skal hjelpe ledelsen med å vurdere hvilke gevinster selskapets innovasjonsarbeid gir over tid.

Operasjonelle KPI-er for å navigere innovasjonsprosjekter

Kort sagt er oppdraget til et innovasjonsteam å utvikle nye produkter og tjenester som lykkes i markedet. Hva som definerer fremdrift mot dette målet vil variere avhengig av hvor langt i utviklingsprosessen teamet er kommet. Helt i starten – når man befinner seg på idéstadiet uten et konkret produkt å vise til, kun en lang liste med antagelser om hva man skal utvikle og for hvem – handler fremdrift om å samle innsikt og læring som kan gi svar på om antagelsene våre stemmer eller ikke så raskt som mulig. Vi har foreløpig ingen finansielle resultater å vise til, og nøkkeltallene bør i hovedsak være knyttet til læring og validering av kritiske hypoteser. Senere i innovasjonsprosessen – når vi vet hva kundene trenger, og vi begynner å se konturene av et produkt vi ønsker å teste – vil fremdrift handle om å vurdere etterspørsel og betalingsvilje. Først når vi er klare for å levere og skalere produktet gir det mening å følge opp finansielle nøkkeltall som omsetning og lønnsomhet, som krever en viss skala.

Valg av operasjonelle KPI-er bør også ta hensyn til hvor langt unna kjernevirksomheten vår vi innoverer. For radikale innovasjonsprosjekter, der vi verken kjenner markedet eller kundegruppen fra før, er det spesielt viktig å følge opp at vi lykkes med å validere alle delene av en ny forretningsmodell og bekrefte etterspørsel før vi beslutter å investere tungt i videre utvikling. For innovasjon tett på kjerne, hvor vi kjenner både kundene og markedet relativt godt, kan vi ofte begynne å måle på klassiske forretningsmål som omsetning og lønnsomhet tidligere i innovasjonsprosessen. Samtidig bør også innovasjonsprosjekter tett på kjerne innledningsvis måle læringshastighet og i hvor stor grad man lykkes med å validere grunnleggende antagelser. Vi må fortsatt sikre at vi bygger noe kundene våre faktisk ønsker, og ikke ta behovene deres for gitt bare fordi vi kjenner dem fra før.

Det finnes ingen fasit på nøyaktig hvilke nøkkeltall man bør bruke for ulike innovasjonsprosjekter. Det vil avhenge av produktet vi utvikler (er det digitalt eller fysisk, har det kort eller lang livssyklus, er det et kommersielt produkt eller et internt verktøy, o.l.), markedet og målgruppen vi retter oss mot (B2C, B2B, B2B2C, egne ansatte, e.l.), innovasjonens formål (nye inntektskilder, konkurransefortrinn, intern effektivisering, e.l.), hvilken forretnings- og prismodell produktet skal ha (freemium, abonnement, enkeltkjøp, langvarige kontrakter, e.l.), hvilke kanaler vi skal nå kundene gjennom (digitalt, fysisk, butikk, relasjonsbasert, affiliates, e.l.) – for å nevne noe.

Vi har likevel lyst til å dele noen av de nøkkeltallene vi i Sprint liker å bruke når vi gjennomfører kommersielle innovasjonsprosjekter, som vist i figuren under per fase i innovasjonsprosessen. Tilgi oss forresten miksen av norske og engelske begreper. Enkelte begreper gjør seg rett og slett best på originalspråket.

Styrende KPI-er for porteføljestyring

Mens bruksområdet for de operasjonelle KPI-ene er å gi styringsinnsikt på prosjekt- og produktnivå, skal de styrende KPI-ene gi oss grunnlag for styring og oppfølging av en hel portefølje med innovasjonsprosjekter. En portefølje som gjerne eies og styres av et porteføljestyre, vekstpanel, investeringsråd eller tilsvarende.

Formålet med disse KPI-ene er todelt. På den ene siden skal de gi innsikt i hvordan porteføljen presterer totalt sett og over tid, og hvor levende vi lykkes med å holde den. Får vi inn nye ideer i porteføljen fortløpende? Setter vi i gang nye initiativer ofte nok? Klarer vi å dra prosjektene vi igangsetter gjennom de ulike innovasjonsfasene raskt nok? Og hvilke resultater gir arbeidet i sum?

På den andre siden skal de fungere som beslutningsgrunnlag for vurdering av hvilke nye prosjekter som bør prioriteres, hvilke pågående prosjekter som skal videreføres og finansieres, og hvilke som bør stoppes. Disse KPI-ene skal vise oss hvilke prosjekter som har størst potensial, og gi et grunnlag for fordeling av ressurser på tvers av prosjektene i porteføljen.

Porteføljestyret vil trenge informasjon om hvert enkelt prosjekt for å kunne evaluere og sammenligne fremdriften, resultatene og potensialet til de ulike prosjektene. Og flere av de operasjonelle KPI-ene som innovasjonsteamene bruker i sitt praktiske utviklingsarbeid vil typisk kunne fungere som rapporteringsgrunnlag til porteføljestyret.

For å følge opp hvor levende og sunn porteføljen vår er, hvorvidt vi som selskap investerer nok tid og midler på innovasjon, og om vi oppnår ønskede resultater over tid vil vi trenge en kombinasjon av aktivitetsmål og resultatmål. Figuren under viser noen eksempler på KPI-er som kan være relevante for et porteføljestyre å følge opp både på portefølje- og prosjektnivå.

Globale KPI-er for å demonstrere effekten av innovasjon

Hensikten med den tredje og siste kategorien nøkkeltall, de globale KPI-ene, er å måle effekten av selskapets innovasjonsarbeid over en lengre tidshorisont. Disse KPI-ene er for selskapets ledelse og styre, men også for organisasjonen som helhet. De skal vise i hvor stor grad vi som virksomhet lykkes med innovasjonsarbeidet vårt, om vi når våre innovasjonsmål, og hvorvidt innsatsen og investeringen vi legger ned i innovasjon faktisk gir avkastning.

For kommersielle virksomheter er gjerne det ultimate målet for innovasjon å finne nye inntektskilder. For mange er derfor inntektsbidrag den viktigste globale KPI-en å måle. Altså, hvor stor andel av selskapets omsetning som stammer fra nye produkter og tjenester lansert i løpet av eksempelvis de siste 3-5 årene. En annen sentral global KPI er ROI (Return on Investment), for å måle langsiktig avkastning på investeringen i innovasjon.

Og langsiktig er et nøkkelord. Innovasjon representerer en investering med lang tidshorisont. Det kommer til å ta tid å vise effekter og resultater av betydning, og nye produkter og tjenester vil inntektsmessig ikke kunne konkurrere med selskapets etablerte produkter og tjenester fra dag 1. Vi må derfor gi dem både tid og rom til å etablere seg, før vi setter dem opp mot produktene og virksomheten vi har suksess med i dag.

Hvordan komme i gang med Innovation Accounting?

Noen kjappe råd for å komme i gang med måling av innovasjon:

1. Start i det små: Begynn med noen få nøkkeltall som kan gi et inntrykk av fremdrift og et godt nok grunnlag for beslutninger.
2. Velg KPI-er som lett lar seg måle: KPI-ene vi velger skal følges opp regelmessig, og til det trenger vi løpende tilgang på data. Unngå derfor å velge KPI-er som vi ikke har nødvendig datagrunnlag tilgjengelig for, eller som vi må bruke mye tid på å syntetisere data for.
3. Definer KPI-ene tydelig: Lag klare definisjoner av KPI-ene dere velger slik at KPI-ene er entydige og sammenlignbare på tvers av prosjekter. Beskriv hensikten og hva de skal brukes til, og sett klare retningslinjer for rapporteringsfrekvens og -format.
4. Bruk KPI-ene aktivt: KPI-ene bør ikke kun representere passiv informasjon, men aktiv styringsinformasjon som danner grunnlag for handlinger. Ligger et prosjekt langt bak KPI-målene vi har satt? Da kan det være et signal om at vi bør øke ressursbruken, justere tilnærmingen eller stoppe prosjektet.

Referanser:

1. Aase, G., Roth, E., & Swaminathan, S. (2018, 20. april). Taking the measure of innovation. McKinsey Quarterly.
2. Bain & Company. (2025). The innovation imperative: Measuring, steering, and scaling for growth. Bain & Company.
3. Maurya, A. (2012). Innovation Accounting: How to define, measure, and communicate progress. LEANSTACK.
4. Maurya, A. (2012, 25. september). How we use Lean Stack for innovation accounting. LEANSTACK.
5. Ries, E. (2011). The Lean Startup: How today’s entrepreneurs use continuous innovation to create radically successful businesses. Crown Publishing.
6. Toma, D., & Viki, T. (2014, 29. juli). Innovation accounting: The anti-Procrustean approach to key performance indicators. Medium.
7. Viki, T., et al. (2017). The Corporate Startup: How established companies can develop successful innovation ecosystems.

For spørsmål om hvordan komme i gang med måling av innovasjonsarbeid, eller for hjelp med å definere KPI-er tilpasset deres selskap, produktportefølje og innovasjonsprosjekter, kontakt oss gjerne for en uforpliktende prat! Du kan også lese mer om hvordan vi jobber med innovasjon her.