KRISTINA RØ

• VP Product Management & Planning i Wilhelmsen Ships Service

• Sitter i ledergruppen i Marine Products som leverer produkter og tjenester til skip

• Har jobbet i Wilhelmsen i snart 4 år og tidligere som konsulent i Capgemini

Skal forme fremtidens shipping

Wilhelmsen er et globalt selskap som opererer et av de største maritime nettverkene i verden. Selskapet ble startet av Wilhelm Wilhelmsen i 1861 og var i lang tid Norges største rederi. I dag er rederivirksomheten skilt ut, og selskapet leverer produkter og tjenester til over halvparten av verdens handelsflåte, samt mannskap og teknisk kompetanse til noen av verdens største skip. I tillegg utforsker de nye muligheter innen fornybar energi, alternativt drivstoff, offshore og teknologi. Hovedkontoret ligger i Norge, men Wilhelmsen har over 15 000 ansatte i mer enn 70 land, drifter 160 varelagre og betjener skip i 2200 havner verden rundt.

— Med visjonen vår, «Shaping the maritime industry», ligger det en forventing om innovasjon. Vi skal løse dagens utfordringer og møte nye kundebehov for å ta den maritime industrien inn i fremtiden. For å få til det må vi både jobbe med banebrytende innovasjoner og kontinuerlig utvikle den eksisterende produktporteføljen, forteller Kristina.

Wilhelmsen Ships Service leverer alt fra reservedeler, tau, driller og sveiseapparater til kjemikalier, gasser og såpe. Både produksjon av disse produktene og hvordan de leveres til skipene er i endring, og regulatoriske endringer skaper økt behov for nytenkning.

— Vi har brukt samme type drivstoff de siste 50 årene, men i 2050 er det ikke lenger lov. Alle skip og andre produkter som designes i dag må derfor være i henhold til regelverket i 2050 for å være bærekraftige. Dette skaper nye utfordringer og behov som vi skal være med å løse.

Et tydelig skille mellom radikal og inkrementell innovasjon har styrket innovasjonskraften i Wilhelmsen

Fredagsprosjektene som ble til innovasjonsavdelingen Open Innovation i Singapore

— Tidligere hadde vi noe vi kalte ‘fredagsprosjekter’ som gikk litt under radaren. Alle prosjekter skulle helst skape nye inntekter eller gi effektiviseringsgevinster med en gang, og derfor var man litt redd for å snakke om sideprosjektene i frykt for at de skulle bli kuttet. Uten strategisk prioritering fikk man ikke allokert ressurser, og disse prosjektene bare durte og gikk uten særlig oppfølging. Både 3D-printing, automatisering av kjemikaliedosering og intelligente tau gikk nærmest under denne fredagsprosjekt-kategorien. Vi så at fremdriften ikke var så god som man ønsket, og man ble ofte svar skylding i diskusjon med ledergruppen.

Wilhelmsen tok grep og gjennomførte flere organisatoriske endringer for å legge til rette for innovasjon. I 2019 etablerte de en ny innovasjonsenhet, Open Innovation, som ble løsrevet fra resultatansvar og vanlige driftsoppgaver. Med en egen innovasjonsenhet fikk innovasjonsprosjektene en helt annen prioritet internt. KPI-ene ble endret, og i stedet for de mer tradisjonelle måleparameterne begynte selskapet å heller vurdere pipeline av nye ventures.

Organisert for å balansere radikal innovasjon og kontinuerlig produktutvikling

— Samtidig som vi skal utvikle nye og revolusjonerende innovasjoner er det viktig at vi fremdeles driver med produktutvikling og innovasjon i eksisterende portefølje. Mens innovasjonsenheten Open Innovation har ansvar for de mer radikale innovasjonsprosjektene, ligger ansvaret for kontinuerlig eller inkrementell innovasjon i linja.

For å balansere nyskaping og kontinuerlig produktutvikling har Wilhelmsen en «Laboratory ↔️ Factory Model» som gir fleksibilitet til å eksperimentere og lære raskt samtidig som den eksisterende porteføljen videreutvikles. «Laboratory» er de radikale innovasjonsprosjektene, mens «Factory» er kjernevirksomheten eller eksisterende produktportefølje. Når innovasjonsprosjektene kommer til skaleringsfasen, går de fra «Laboratory» og inn i «Factory».

Det kan likevel oppstå utfordringer i skjæringspunktet mellom venturesatsningene og forbedring av eksisterende produkter:

— Selv om vi har en god rigg for innovasjon, kan det være utfordrende å jobbe med innovasjonsprosjekter på tvers av avdelinger og landegrenser. Bare i mitt team er vi 8 nasjonaliteter. I et så globalt selskap må vi være ekstremt tydelige og ha gode prosesser. Det er lett for de som sitter i sentrale posisjoner globalt å forstå den nye organiseringen, men det kan være krevende å implementere i alle ledd i organisasjonen. Det er ofte flere som ‘eier’ kunderelasjonen, så når vi skal teste nye ventures må vi ha en god dialog og samtidig innse at vi ikke nødvendigvis kan tilby det nye produktet eller tjenesten overalt for kunden, som gjerne er til stede i flere havner verden om.

Wilhelmsen har opplevd den nye organiseringen som veldig positiv og ser gode resultater allerede. Nå er den første venturen solgt ut av selskapet, mens de andre forhåpentligvis skal tas inn i produktporteføljen etter hvert. I tillegg videreutvikles eksisterende produkter og tjenester med høyt tempo.

— I dag utvikler vi produkter med «environmental sustainability» som et kriterium for hvordan produktet skal utvikles, både for å redusere bruken av plast, minimere transport, og også redusere påvirkningen av utslippene som går i havet.

Å omstille en stor, global virksomhet idé for idé

Wilhelmsen går foran for å skape nye tradisjoner i bransjen

Det er godt kjent at maritim sektor har vært og fremdeles er en svært tradisjonell bransje. Det er ikke rett frem å få med seg tidvis gammeldagse kunder, særlig ikke over hele verden. Prosessene kan være tunge og har ‘alltid vært sånn’, varigheten på produkter og tjenester er gjerne over flere tiår og det å lage MVP-er eller kjøre pilotprosjekter byr ofte på utfordringer.

— Selskaper forventer å få samme tjenester i de fleste havner. Om en dansk kunde for eksempel har et skip i Houston som skal videre til Cape Town, innom Mumbai og deretter til en havn i Kina via Singapore, er det viktig for oss å tørre å teste i kun én havn og være åpen med kunden om at konseptet er i tidlig fase. Dette er for eksempel tilfellet med 3D printing som hovedsakelig er til stede i Singapore.

Økosystem og partnerskap muliggjør mer innovasjon

— I Wilhelmsen-gruppen er det en uttalt strategi om at vi ikke kan gjøre alt in-house. Det er mer hensiktsmessig at vi investerer i nye selskaper, inngår partnerskap og kombinerer vår erfaring og kompetanse med innovasjon og nytenking. Vi har en økosystemtankegang og samarbeider med både kunder, leverandører, oppstartsselskaper, regulatoriske enheter og myndigheter.

I 2019 inngikk Wilhelmsen et partnerskap med Rainmaking Innovation, et innovasjonsnettverk som tiltrekker seg både startups, investorer og industrielle partnere. Med dette samarbeidet har Wilhelmsen ambisjoner om å både spinne ut og skalere opp nye og eksisterende løsninger som bidrar til å løse utfordringer for hele den maritime industrien. Wilhelmsens Digi Boiler er det første innovasjonsprosjektet som drar nytte av dette samarbeidet.

— Det finnes utallige oppstartsselskaper og sannsynligheten for å møte de rette er liten. Ved å samarbeide med Rainmaking og andre partnere øker vi sjansen for å treffe de folka og selskapene som er relevante for oss. Samtidig kan vi bidra med erfaring og spesialkompetanse på flere områder som oppstartsselskapene ikke nødvendigvis har. Dette har gitt oss en ny måte fange opp spennende ideer og nye forretningsmuligheter, og gjør oss mer innovative.

Tips til andre som vil lykkes med innovasjon

— Det er viktig å ikke demoralisere eller redusere verdien av inkrementell innovasjon. Det er helt fundamentalt for utviklingen. Hvis alle ‘skrur litt på knappene’ er det ekstremt effektfullt. Å snakke om 3D-printing, radikalisering av hele verdikjeden eller disrupsjon av bransjen er ofte mer spennende enn å snakke om de små forbedringene. Jeg tror derfor det er viktig å sikre at motivasjonen for inkrementell innovasjon også ivaretas.

Videre forteller Kristina at det har vært til god hjelp å skille ut mer radikal innovasjon i en egen enhet og sette ordentlig fart bak de nye satsningene:

— Dersom man vil gjøre mer radikale ting kan det ikke være noe venstrehåndsarbeid. Da vi turte å ta steget og virkelig satset på innovasjon fikk vi helt andre resultater. Mitt viktigste råd er derfor å gjøre det helhjertet!

Ta gjerne kontakt med oss dersom du ønsker å ta en prat om hvordan ditt selskap kan jobbe strukturert med innovasjon.