JØRGEN ELTON NILSEN

• Leder for VG Lab.
• Eksperimenterer med nye digitale tjenester og plattformer i VGs egen «startup»-maskin.
• Tidligere direktør for forretningsutvikling og ansvarlig for content marketing i Teknisk Ukeblad.

VG Lab ble etablert i oktober 2018 for å skape helt nye tjenester og finne nye inntektsstrømmer uavhengig av trafikken fra VG selv. Bakteppet er at VGs forside ofte er utsolgt, samtidig som det er grenser for hvor mye annonser det er ønskelig å sette inn. For å sikre autonomi og frihet til å skape nye muligheter, ble enheten organisert litt på siden av VG- og Schibsted-konsernet.

Selv beskriver VG Lab seg som «et laboratorium for eksperimentering, testing og skalering av nye tjenester og plattformer», og siden 2018 har de rukket å lansere tjenester som Bilguiden, Penger.no, Kupp og Zapp. Jørgen Elton Nilsen har vært leder for VG Lab siden oppstarten, og i denne artikkelen skal vi få høre mer om hvordan de jobber strukturert med å skape nye digitale tjenester.

Hva er målet med VG Lab?

Målet er å lynraskt teste og skape nye tjenester og digitale plattformer som kan leve helt uavhengig av kjernevirksomheten til VG. På den måten kan vi nå den overordnede målsetningen om å skape nye digitale inntektsstrømmer utenfor dagens annonse- og brukerbetalingsvirksomhet. Vi er opptatt av å bygge løsninger som kan stå på egne bein på sikt, og at hvert prosjekt skal kunne håndteres som sin egen lille startup. Ingen idé er for stor eller for liten for VG Lab, og slik vi ser det er det jo ingen grunn til at den neste store plattformen «alle» bruker ikke skal komme fra nettopp VG.

Hvordan ser innovasjonsriggen deres ut?

Vi er satt opp som en avdeling litt på siden av organisasjonen og rapporterer til en styringsgruppe som består av medlemmer fra ledergruppen til VG, og ulike ledergrupper i Schibsted. Relasjonen til styringsgruppen er som en startup-investor relasjon, der vi i prinsippet kommer til styringsgruppen når vi trenger funding til testing eller skalering av nye konsepter. Vi har friheten til å velge egne idéer og bygge MVP-ene, så i utgangspunktet involveres først styringsgruppen når vi har fått verifisert en idé.

Hva er fordelene med en slik organisering?

En stor fordel er at det gir oss frihet og mandat. Måten styringsgruppen er organisert på gjør at alle beslutninger skal kunne tas av personene som sitter i det rommet. Derfor er vi sjeldent avhengig av å kjøre ytterligere prosesser i organisasjonen for å gå videre med en idé, noe som også gir oss den farten vi trenger. I tillegg kan vi trekke på ressurser fra konsernet når det trengs, både spisskompetanse innenfor ulike felt, men også forretningsutviklere og tilgangen på en stor brukermasse gjennom VG.no.

Forankring i toppledelsen blir ofte trukket frem som en viktig faktor for å lykkes med innovasjon, hvordan opplever du dette hos dere?

Jeg opplever at vi har sterk forankring i ledelsen, med en forventning om at vi skal prøve og feile. Dette tror jeg er veldig viktig for å lykkes med innovasjon i et stort selskap. Administrerende direktør er opptatt av at vi skal ta sjanser og løfter oss opp i resten av organisasjonen.

I tillegg får vi mye hjelp fra ledelsen, både med små utfordringer og til kommersialisering av idéer. Det er en genuin forventning i bunn om at ting kan feile og at vi ikke tjener penger fra dag én, men vi skal likevel jobbe beinhardt for å skape nye eventyr. For en liten stund siden så vi oss nødt til å droppe en idé vi hadde jobbet mye med. Det er alltid en tung avgjørelse å legge dødt noe man hadde stor tro på, men også her får vi da mye støtte. De forventer at vi skal trekke i bremsen innimellom selv om det er noe vi har brukt mye tid på. Det gir oss et stort spillerom og tryggheten til å også tørre å tenke stort.

Hvordan er teamet deres organisert?

Vi består av et team på fem personer; fire utviklere og meg som en slags «leder-potet», som i bunn og grunn gjør alt annet enn koding. I tillegg har vi med ressurser fra forretningsutvikling i VG, og annen spisskompetanse som UX og brukerresearch. Arbeidet med ulike konsepter foregår på prosjektbasis, der vi har én utvikler som jobber 100% på prosjektet, og én forretningsutvikler som jobber ca. 30% på prosjektet, normalt 1–3 måneder av gangen.

Vi har brukt mye tid på rekruttering av teamet, og jeg tror dette også er noe av grunnen til at vi har lykkes så godt. Vi bygger alt selv, så derfor har vi rekruttert fullstack-utviklere med et forretningshode og en god feeling på brukeropplevelse og design. Det var viktig for meg at vi ansatte det som på enkelte måter er generalister fremfor rendyrkede spesialister, slik at alle kan gjøre hverandres oppgaver og jobbe selvstendig. Men det skal sies at det er vanskelig å få tak i personer med denne kombinasjonen — en av rekrutteringsprosessene brukte vi over 5 måneder på!

VG Lab har lansert mange tjenester på kort tid, hvordan går dere egentlig frem for å utvikle og lansere konseptene?

Vi starter med en idé som vi lager en overordnet businesscase på. Vi går så ganske raskt i gang med å bygge og lansere et minimumsprodukt (MVP). MVP-en brukes for å gi god informasjon til businesscaset med data som gir et grunnlag for beslutningen om prosjektet skal tas videre. Dersom vi går videre med prosjektet lanserer vi det i liten skala — ofte med en brøkdel av funksjonaliteten vi ser for oss. Deretter justerer vi tjenesten kontinuerlig for å gjøre den best mulig, og legger på én og én funksjon.

Som regel tar det 1–3 måneder fra vi har kommet opp med idéen til den er lansert i markedet. Med direkte tilgang til fronten av VG.no får vi mulighet til å kvantitativt teste de nye tjenestene raskt. Dette gir oss et veldig godt grunnlag for å jobbe datadrevet og teste hva kundene faktisk gjør, ikke bare hva de sier.

Hvordan velger dere ut hvilke idéer dere vil teste?

Jeg har en veldig sterk tro på at man bør velge person over prosess når det kommer til forretningsutvikling og innovasjon. Dersom en i teamet har troen på en idé og har grublet på kvelden om dette er noe vi skal satse på, så velger vi heller å stole på dette enn å kjøre en lang prosess for å utfordre deres idé. Opplevelsen min er at mange fokuserer mer på å kjøre «riktige» prosesser enn å stole på kompetansen og erfaringen til den enkelte som du faktisk har ansatt av en grunn. Mindre fokus på prosess gir mer tid til utvikling, opplever vi, og et veldig positivt engasjement.

Mange opplever nok at det er vanskelig å drive med innovasjon i et stort konsern, hva mener du er den største utfordringen for dere?

Den største utfordringen er nok at det alltid er like vanskelig å lykkes med å løse et reelt kundebehov. Selv om vi har god støtte fra ledelsen og resten av selskapet må idéen fortsatt være god. Jeg tror for øvrig det er sunt å ha begrensede ressurser, slik vi har. Til syvende og sist er det hvor godt man treffer på kundebehovet som avgjør om konseptet kan ta av eller ikke.

Det er tydelig at VG Lab har lykkes med å bygge en struktur og kultur som understøtter innovasjon. Har dere noen råd til andre som ønsker å oppnå det samme?

Det er spesielt fire ting som har vært viktige for oss i VG Lab for å lykkes med innovasjonsarbeidet:

1. Forankring i toppledelsen. Man bør ha frihet og autonomi til å prøve og feile — dette gir motivasjon til å vise fremgang og skape resultater.
2. Fart gir nye idéer. Lanser en MVP så fort som mulig så man kan jobbe mer datadrevet — noe som er 90% levert er ofte mer enn bra nok.
3. Ha fokus på person over prosess. Dersom smarte folk i teamet ditt mener noe, kan det være verdt å bare teste det istedenfor å bruke lang tid på standardiserte prosesser.
4. Bygg en kultur der det er oppriktig lov til å feile. Underverker er ikke skapt på en dag, og ikke på første forsøk. Men du må vise fremgang!

Med smarte folk i stallen og en kultur for at feil er lov, kommer fart, motivasjon og beinhard prioritering!