Hold deg oppdatert ved å melde deg på innovasjonsnyhetsbrevet vårt her↗↗

Radikal innovasjon og morgendagens kundebehov

Fra MP3 spiller til Spotify, fra minnepenn til skyen: alle som er født før 2000-tallet har på en eller annen måte opplevd hvordan radikale innovasjoner har endret kundeatferden vår. Det finnes et hav av definisjoner på hva radikal innovasjon egentlig er. Vi liker denne: "Radikale innovasjoner klassifiseres gjerne som noe helt nytt for virksomheten og markedet" (Sandberg, 2007).

Fordi det representerer noe helt nytt, kobles radikal innovasjon ofte til latente kundebehov. Dette er underliggende behov vi ofte selv ikke klarer å formulere, fordi vi ikke vet at en bedre løsning finnes. Historien gir mange eksempler på dette. Da hestetransporten på starten av 1900-tallet ble erstattet av bilen, sa Fords grunnlegger: «Hadde vi spurt kundene, ville de bedt om raskere hester». Oasis-vokalist Noel Gallagher illustrerte det samme poenget i dette legendariske intervjuet, der han reflekterte over hvordan blant annet det musikkteknisk banebrytende Beatles-albumet Sgt. Pepper, som redefinerte hvordan musikk kunne skapes og oppleves, aldri var ønsket eller etterspurt av kunden før lansering. Det samme gjaldt den knappeløse og touch-baserte iPhone ved lansering, der Microsofts CEO uttalte at telefonen ikke ville appellere til forretningskunder fordi den manglet tastatur.

Å frigjøre seg fra dagens kundebehov synes vi er et spennende paradoks knyttet til radikal innovasjon: en virksomhet som i flere tiår kan ha vært kjent for sin kjernevirksomhet og blitt gode på å møte kundens forventninger og behov, må i de fleste tilfeller gjøre noe annet for å lykkes i fremtiden. Dette er ingen intuitiv øvelse: i organisasjonen uttrykkes ofte kundebehov innenfor eksisterende rammer, investeringer baseres på det som kan måles i år og KPIer belønner forbedring. Dette bidrar til at de mest lønnsomme selskapene ofte er de som har minst insentiv til å endre seg, også ved større skifter. Hvordan kan vi se utover dagens kundebehov, og identifisere mulighetene som ennå ikke er tydelige? Et av svarene ligger i hvordan vi tolker trender og signaler om fremtiden. 

Når varsellampene blinker, og når de ikke gjør det

Trender er et bredt begrep, og noen tenker på trender som buzzwords, eller tilfeldige spådommer om hva folk kommer til å kjøpe om 10 år. Går vi et steg dypere representerer trender konkrete hypoteser om hvor etterspørsel og makt vil flytte seg. Ser man trendene opp mot dagens kjernevirksomhet, kan dette bli viktige signaler om hvor spillereglene kan endre seg i fremtiden. Det er her viktig å huske at radikal innovasjon ikke betyr at innovasjonen er tilfeldig. Ofte ser vi at de som lykkes med radikal innovasjon er de som har en klar kobling mellom den nye innovasjonen og kapabilitetene som eksisterer i den grunnleggende kjernevirksomheten.

Trender og innsikt danner grunnlaget for det vi mener er to ulike typer radikal innovasjon i etablerte virksomheter. Den første typen radikal innovasjon skjer når vi må, den andre skjer når vi velger. La oss først se på den mest intuitive situasjonen: reaksjonen vår når varsellampene begynner å blinke.

Den behagelige triggeren: fra papirannonser til plattformøkonomi

Den behagelige triggeren knyttes til radikal innovasjon som skjer som en reaksjon på noe konkret: et tydelig teknologisk skifte, konkurranse eller inntektspress. Et eksempel på reaksjon på slike skifter finner vi i Schibsted. På slutten av 1990-tallet gikk internett fra nisje til massemarked, og tilgjengeliggjorde en ny distribusjonsinfrastruktur for annonser. På denne tiden hadde Schibsted gått fra å være et forlag til et mediehus med en rekke papiraviser. Rubrikkannonser, som tidligere var ekstremt lønnsomme for Schibsteds aviser, ble utfordret av "noe nytt", uten at noen helt visste hva dette var. Avisene i Schibsted dannet derfor en allianse for å beskytte seg mot tap av rubrikkannonsene til "det store internett". Det ble etter en periode besluttet å danne et eget selskap for rubrikkannonser på nett - det vi kjenner som Finn.no i dag, med over 14 millioner annonser på Torget i 2025.

Endringen kan beskrives som å være radikal fordi medievirksomheten gikk bort fra eksisterende modell og verdilogikk, til å konkurrere med andre globale plattformaktører i fremvekst, der eBay var i spissen av utviklingen. Istedenfor å beskytte kjernen da triggeren kom og stille seg spørsmålet: "hvordan kan vi forbedre rubrikkannonsene i papiravisene våre", skiftet de fokus til: "hva annet kunne vi vært?". Schibsteds historie er både spennende og inspirerende lesning, men radikal innovasjon handler ofte om å tørre å handle før fremveksten av ny teknologi tvinger deg, eller nye store aktører står i posisjon til å utspille deg. Hva gjør vi egentlig når ingen varsellamper blinker tydelig?

Den ubehagelige triggeren: når varsellampene ikke blinker tydelig

Ofte er marginene fortsatt gode, kundene er fornøyde, konkurrentene er stabile og ingen tydelig disrupsjon har skjedd. Likevel utvikles teknologi i randsonen, regulatoriske signaler endrer retning og kundeatferd flytter seg sakte, men sikkert i nye retninger. På mange måter er den diffuse triggeren farligere, fordi den kan ignoreres, rasjonaliseres og utsettes. En risiko er at vi misforstår markedet, blir irrelevant eller får redusert valgfrihet over tid.

Vi synes et godt eksempel på risikoen ved å overse diffuse triggere er WeightWatchers, et av verdens mest etablerte selskaper innen vektreduksjon med en toppnotert børsverdi på om lag $7 MRD i 2018. I flere tiår optimaliserte selskapet sin modell (poengsystemer, møter og abonnement), basert på en antagelse om at vektnedgang primært handler om atferd. Samtidig vokste et mer diffust signal i randsonen: medisinsk behandling mot diabetes viste også effekt på vekttap. Dette la grunnlaget for utvikling av hormonbaserte behandlinger direkte knyttet til vektnedgang, såkalte GLP-1-legemidler. Dette representerte en ny verdilogikk for vektnedgang: fra livsstilsbasert endring til medisinsk behandling.

Gjennombruddet med GLP-1-legemidler kom fra en annen bransje enn den WeightWatchers selv fulgte tettest. Da triggeren ble tydelig forsøkte WeightWatchers å pivotere verdiforslaget til å inkludere medisiner for vektreduksjon. På det tidspunktet var kappløpet om en mulig posisjon på det helt nye området allerede tapt, og selskapet begjærte seg konkurs i 2025.

Hvordan kan vi komme i posisjon for fremtiden?

Hva gikk galt med WeightWatchers, og hvordan kan selskaper jobbe for å oppdage diffuse signaler utenfor dagens kjerne, tidligere? Ett svar er å jobbe systematisk med trender og fremtidige muligheter. Et eksempel på en virksomhet som forsøker dette er Lyreco, en global distributør av produkter og tjenester til arbeidsplassen. Gjennom innsikt i fire definerte trendområder: hybrid arbeid, helse, bærekraft og digitalisering, forsøker selskapet å forstå hvordan arbeidslivet kan endre seg fremover. Denne typen perspektiver åpner for spørsmål som går utover dagens kjerne: Hva om rollen i fremtidens arbeidsliv ikke primært handler om produkter som binders og hullemaskiner, men om systemer for arbeidsopplevelse, ansatthelse eller produktivitet?

Å identifisere og møte diffuse signaler handler ikke bare om refleksjon, men også om struktur. Det finnes en rekke metoder for å utforske fremtiden, fra trendradarer og scenarioer til fremtidslaboratorier og strategisk fremsyn i strategiprosesser. Flere selskaper har derfor utviklet egne verktøy for å følge med på fremtidige skifter. Et eksempel er BMW, som har utviklet en egen Technology Trend Radar for å identifisere teknologitrender relevante for bilbransjen, på tvers av nærliggende industrier. Gjennom inndelingene Watch, Prepare eller Act får selskapet en strukturert måte å identifisere nærliggende skifter på, og tilrettelegger for å monitorere utvikling i randsonen på en bevisst måte. 

Når selskaper aktivt søker mot fremtidige kundebehov på denne måten, begynner de i praksis å bevege seg før behovet er åpenbart. De bygger forståelse, erfaring og kapabiliteter mens endringen fortsatt er diffus, og øker dermed sannsynligheten for å være i riktig posisjon når skiftet faktisk skjer. Dette mønsteret kan vi også se i andre sammenhenger: de som begynner å lære før det blir nødvendig står sterkere når endringen faktisk skjer.

"Outliers" blir gode, før det blir viktig

En varm bokanbefaling fra oss er boken Outliers. Der beskriver Malcolm Gladwell hvorfor ekstraordinære individer som Bill Gates, Mozart og medlemmer av The Beatles, såkalte outliers, lykkes ekstraordinært godt i sine felt, og hvorfor det sjelden handler bare om talent. Ofte handler det om timing, muligheter og miljøet man befinner seg i. De som blir best, outliers, har gjerne fått flere timer med relevant trening før andre i det hele tatt visste at det var viktig. I likhet med enkeltmennesker, kan det tenkes at outliers-prinsippet også gjelder for organisasjoner.

Selskaper som lykkes med radikal innovasjon virker ofte modige eller geniale i ettertid. Men vi tror det handler like mye om at de har satt seg selv i situasjoner med helt nye muligheter, og begynt å utforske før behovet var åpenbart og de større skiftene faktisk har inntruffet. De har investert i noe uten sikker avkastning, og tilbrakt mer tid på å utforske uidentifiserte kundebehov, før resten av verden har oppfattet tilsvarende signaler.

Det som kanskje sitter sterkest igjen for oss når vi jobber med radikal innovasjon, er hvor rasjonelt det er å fortsette som før. Når tallene er gode og kundene fornøyde, føles det tryggest å optimalisere det vi allerede kan. Men historien viser også at selskapene som lykkes med å fornye seg, sjelden venter til de må. De begynner litt tidligere. De utforsker nye muligheter mens den gamle modellen fortsatt fungerer, og blir på denne måten enda bedre posisjonert og rustet for helt nye muligheter.

Vi håper at du likte dagens nyhetsbrev! I neste nyhetsbrev skal vi dypdykke i et av de største skiftene i vår levetid - nemlig generativ AI, og gå nærmere inn på hvordan vi får superkrefter ved å bruke AI-verktøy i innovasjonsarbeidet.

Hold deg oppdatert ved å melde deg på innovasjonsnyhetsbrevet vårt her↗↗

Vil du diskutere innholdet i dette nyhetsbrevet, eller ta en prat om hvordan vi kan bistå ditt selskap med å imøtekomme fremtidige skifter? Ta gjerne kontakt med Øistein Haraldstad. Du kan også lese mer om hvordan vi jobber med innovasjon her↗