Introduksjon

I flere tiår har selskaper, spirende konsulenter og økonomistudenter lært at strategi handler om å velge bort, og at nøkkelen til suksess handler om å prioritere og fokusere innsatsen på noen få områder der man har forutsetninger for å være best. I de senere årene har det vokst frem en rekke svært vellykkede selskaper som eier en stadig større del av verdikjeden. Disse selskapene følger en vertikal integrasjonsstrategi, hvilket betyr at selskapene driver både med produksjon og distribusjon. Det interessante er at selv om denne strategien gir bedre økonomiske resultater, så er trenden først og fremst drevet frem av en kundesentrisk tilnærming som handler om å forbedre kundeopplevelsen. Det er nettopp dette siste aspektet som gjør at vi tror at dette er en strategi som vi vil se stadig mer av i årene som kommer.

“Capability Driven Strategy” — kontroller verdikjeden

Et utbredt strategisk tankesett var lenge at dersom et selskap skal lykkes bør det bygge konkurransefortrinn gjennom å fokusere på å bli best innenfor noen avgrensede områder, eller kapabiliteter. Denne strategien, ofte referert til som «capability driven strategy», er blant annet beskrevet i boken “Competing for the future”. For å vokse bør virksomheter, ifølge teorien, fokusere og reinvestere i de områdene som de enten er best på eller har forutsetninger for å bli best på. Et vellykket eksempel på en slik strategi er IKEA, med deres evne til å rette innsatsen mot funksjoner som gjør dem i stand til å skape en inspirerende og innholdsrik handleopplevelse, tilby funksjonelt moderne design, og kostnadseffektive lager- og logistikkprosesser.

IKEAs suksess gjør det vanskelig å argumentere mot denne typen fokusert strategi, men strategien har også mulige nedsider. Utfordringen ligger i at et for snevert fokus på kapabiliteter kan skape en introvert kultur der man ikke evner å ta innover seg hvordan kundene egentlig ønsker å bli betjent, og hvilke funksjoner som må være på plass for å levere et markedsledende produkt eller kundeopplevelse. Spesielt utfordrende er dette for selskaper som risikerer å kannibalisere eget salg eller lønnsomhet på kort sikt, og dermed ikke klarer å gripe nye muligheter ved endringer i kundebehov og ny teknologi.

Eksempler på mislykket og vellykket satsing på tilpassing av kundebehov og ny teknologi:

• Mislykket: IKEA som mangeårig markedsleder henger etter og forsøker å ta igjen forspranget når det kommer til kapabiliteter som er sentrale innenfor e-handel. IKEA har for eksempel enda ikke lyktes med sømløs overgang fra fysisk til digital butikk når det gjelder vareutvalg og lagerstatus.

• Vellykket: Det norske corporate venture selskapet Fleks leier ut biler på månedsbasis og tar seg av alt fra forsikring til steinsprut. Fleks eies av bilimportøren Bertel O. Steen, og vil kannibalisere eget salg på kort sikt, men ved å tilpasse seg endringer i kundebehov og ny teknologi øker sannsynligheten for at Bertel O. Steen vinner kundene på lang sikt.

Plattformer og aggregatorer — kontroller etterspørselen

I motsetning til lineære forretningsmodeller, som beskrevet ovenfor, der fokuset er på å eie og kontrollere noen prioriterte innsatsfaktorer i verdikjeden, så handler plattformer om å eie og kontrollere kundeforholdet. Enkelte velkjente plattformer har også utviklet seg til aggregatorer. En aggregator kjennetegnes av direkte kundeforhold, lave eller ingen marginalkostnader og at den er etterspørselsdrevet i en to-sidig markedsplass. Siden starten av 2000-tallet har det vokst frem en rekke aggregatorer som har ført til at tyngdepunktet i markedet er flyttet fra å være tilbudsdrevet til å bli etterspørselsdrevet — fra å eie verdikjeden til å eie kunden. Selskaper som Amazon, Netflix, Uber og Airbnb har tatt kontroll over kunden og etterspørselen, selv om de i begrenset grad selv produserer eller eier produktene eller tjenestene som kundene etterspør. Så lenge kundene henvender seg til aggregatorene først, er tilbyderne i markedet mer eller mindre tvunget til å følge etter og tilpasse seg. I motsetning til IKEA, produserer Amazon bare en liten del av alle tilgjengelige produkter selv, men det er derimot et «Google for produkter» i mange land. I Norge har det vokst frem flere slike markedsplasser de siste årene, som Nabobil og Finn.no.

Vertikal Integrasjon — kontroller kundeopplevelsen OG verdiskapningen

I skiftet fra tilbudsdrevet til etterspørselsdrevet markedsmakt, hvor spesielt aggregatorer har vokst frem som nye og vellykkede forretningsmodeller, ser vi nå tegn til at aggregatorene i økende grad integrerer verdikjedene. Gjennom eierskap til kundeforholdet og kundeinnsikten det gir, vet aggregatorene bedre enn leverandørene hvilke produkter, hvilken pris og hvilken kundeopplevelse kundene faktisk vil ha. Ingen vet mer om hva folk liker å se på TV enn Netflix, og etter at Netflix produserte den første suksess-serien «House of Cards» i 2013, lanserte de hele 345 egenproduserte serier i 2018. Ved å gjøre som Netflix - integrere seg bakover i verdikjeden gjennom å produsere mer selv - får aggregatorene bedre kontroll på produktet og kan raskere tilby en bedre og mer helhetlig kundeopplevelse, samtidig som de kaprer en større andel av verdiskapningen.

Med fremveksten av et mer kundeorientert tankesett har det også dukket opp en ny generasjon av selskaper som har valgt en vertikalt integrert strategi. Disse selskapene, ofte referert til som Natively Integrated Companies, har valgt å beholde kontrollen på alle aspekter av kundereisen (inkludert produksjon) med tilhørende verdiskapning fra dag én. Mens det tidligere var vanskelig å forestille seg at det var mulig å oppnå slik kontroll, har tilgang til ny teknologi gjort det enklere å kontrollere og beholde flere funksjoner internt.

Oppstartsselskaper starter som regel med et kundeproblem som de angriper med et åpent sinn. I tidlig fase, der man kontinuerlig må tilpasse produktet, tjenesten og kundeopplevelsen for å finne den optimale løsningen på kundeproblemet, kan det være fordelaktig å kontrollere alle aspektene av kundeopplevelsen selv. I enkelte tilfeller eksisterer heller ikke forretningsmodellene eller løsningene i markedet, noe som også gjør det helt nødvendig å bygge opp funksjonene internt. Disse selskapene kan være vanskelig å kategorisere, fordi de gjerne inntar en posisjon som går på tvers av bransjer. Et godt eksempel på et slik selskap, som vi har , er Peloton. Peloton er i ferd med å revolusjonere treningsbransjen gjennom sitt verdiforslag på hjemmetrening, og beskriver seg selv som «We are a technology media software product experience fitness design retail apparel logistics company». Peloton oppdaget at kundene ikke var fornøyd med servicen de fikk fra dem som leverte syklene (tredjepartsaktører), og bestemte seg for håndtere denne delen av kundereisen selv. I dag sørger de for levering, montering og veiledning for å få kunden i gang med å bruke produktet for første gang. Leveranse har gått fra å være en negativ faktor i modellen deres til å bli en av deres viktigste årsaker til suksess.

I Sprint synes vi kombinasjonen av å kontrollere både kundeopplevelsen og verdikjeden er både spennende og litt skremmende (!), men vi tror vi bare har sett starten på denne trenden. For å finne ut hvorvidt vertikal integrasjon er riktig for din virksomhet kan det være lurt å stille seg følgende spørsmål:

• Vil kontroll på verdikjeden gi dere mulighet til å tilby betydelig bedre produkter eller kundeopplevelser?
• Kan dere utvikle og bygge opp nødvendige nye funksjoner internt på en forsvarlig måte?
• Vil dere kunne oppnå en så betydelig forbedring av produktene eller kundeopplevelsen at det gir et konkurransefortrinn?

Kontakt vår leder for strategi dersom dere likte artikkelen og ønsker en videre prat om strategiske muligheter.