Fra ambisjon til gjennomføring: Slik bygger DNV kundeopplevelse i praksis

I deres 2025 strategi definerte DNV kundeopplevelse som et strategisk fokusområde. Som følge av dette ble det igangsatt et CX (Customer Experience) program med mål om å løfte den digitale kundeopplevelsen på tvers av konsernet, med første scope knyttet til dnv.com. I tillegg skulle programmet bidra til rammeverk, arbeidsmåter og kultur som gjør DNV til et mer kundesentrisk selskap. Sprint har vært partner fra start, og bidrar med kompetanse innen strategi, analyse, programledelse, tjenestedesign og UX design.

For å se til at arbeidet ble gjennomført systematisk fra start til slutt, ble det brutt ned i konkrete steg. Først handlet det om å forstå DNVs utgangspunkt, hva som fungerte og hvor det største potensialet for forbedring var. På bakgrunn av dette kunne teamet legge frem et strategisk målbilde og en plan for hvordan å gjennomføre det i praksis. Dette skulle vise seg å bli et viktig premiss for samarbeidet: å kombinere det strategiske og det praktiske.

To år senere står DNV styrket med egne folk til å drive arbeidet videre, med felles byggeklosser på plass og tallfestet verdi av satsingen.

Cyprien Sapède er Head of Group Customer Experience i DNV og har hatt ansvaret for programmet fra start. Sprint tok en prat med ham om programmet, hans erfaringer og partnerskapet med Sprint.

Ansvar for helheten, uten å eie delene

Den første utfordringen lå i organiseringen og eierskap. Programmet blir drevet fra en konsernfunksjon som eier felles kanaler og strategisk mandat, mens kundene, produkter og tjenester eies av forretningsområdene. Det krever en samarbeid- og styringsmodell der de ulike partene er representert.

– Vi kontrollerer ikke hele kundeopplevelsen fra konsernfunksjonen. Jobben er å finne ut hvor vi kan samarbeide, hva vi reelt kan påvirke, og få samspillet mellom konsern og forretningsområdene til å fungere, sier Cyprien.

Et viktig steg ble derfor å finne de riktige problemene å løse, og få de ulike partene til å se det samme bildet. Teamet gikk derfor i gang med å lage en nåsituasjonsanalyse bestående av fire deler.

Her ønsket teamet å kombinere interne perspektiver med kundeinnsikt, benchmarking og trender, og en ekspertevaluering av dnv.com. Samlet sett ble det et tydelig bilde på hvordan det sto til med kundeopplevelsen, men også hvordan det jobbes med kundeopplevelse, på tvers av konsernet. Dette var første gang DNV hadde et slikt felles bilde av kundeopplevelsen.

– Endelig hadde vi klart å tegne et bilde, i ett dokument, som alle var enige i. Da kunne vi gå sammen om å fikse ting, forteller Cyprien.

Et av hovedfunnene var at gapet i opplevelsen mellom de digitale flatene ble kundens problem: flatene kunne fungere godt hver for seg, men kundene møtte ikke ett sammenhengende DNV digitalt.

Fra prosjekt til femårig satsing

Dermed dreide arbeidet seg fra analyse til å definere et målbilde, i to spor – over og under panseret.

Over panseret handler om den fremtidige kundeopplevelsen vi ønsker å tilby. Under panseret handler om alt som kreves for å levere på denne ambisjonen: Hvordan DNV bygger kompetanse, arbeidsprosesser, styringsmekanismer og kapabiliteter som gjør det mulig å drive kundeopplevelsesarbeidet videre.

Cyprien forteller at det er nettopp kombinasjonen av disse to sporene som har gjort at programmet har klart å kommunisere til organisasjonen; hva en ønsker å få til og hva det vil kreve å få til endringen. Dette ble samlet i et målbilde som organisasjonen ga grønt lys til å gå videre med.

En sentral del av Sprints rolle har vært å hjelpe DNV med å gå fra anbefaling til utførelse. Teamet har siden levert femten arbeidspakker med oppdatert design til utvikling, som til sammen rommer over tusen fullførte oppgaver. Gjennom disse har programmet blant annet

• Gitt DNV et tydelig digitalt hjem i DNV.com, i moderne drakt, inkludert ny landingsside.
• Gjort det enklere for DNVs kunder å finne, forstå og kjøpe deres produkter og tjenester digitalt.
• Sikret at DNVs forskning og markedsaktiviteter blir fremmet, søkbart og presentert på en moderne måte (artikler og kampanjer).
• Forenklet og forbedret navigasjon, søk og hierarki – som gjør det enklere for brukere å finne det de ser etter.

Parallelt har teamet bygget byggeklossene under panseret som skal bære arbeidet videre. Noen av disse er

• Designsystem: Et felles bibliotek av gjenbrukbare komponenter for de digitale flatene, som gjør at nye løsninger bygges raskere og henger sammen.
• Eksperimentering: Teknologi og prosess for kontinuerlig testing og eksperimentering.
• Verdispor: Hver forbedring kobles til forretningsverdi, slik at programmet kan vise hvilken verdi arbeidet tilfører DNV.
• Digital utviklingsform: Prosess for å kontinuerlig utvikle dnv.com, fra veikart, prioritering, definering av arbeidpakker til konkret design og utvikling.

– Dette er tingene DNV faktisk må jobbe med for å påvirke kundeopplevelsen. Hvis ingen hadde satt fingeren på disse områdene, hadde det fortsatt i siloer og vi hadde jobbet mer ineffektivt med det. Det er fortsatt umodent og i utvikling, men vi har fått det i bevegelse, og vi vet nå hva som skal til for å skalere. Det utvider CX agendaen, sier Cyprien.

Tallenes tale

Verdien av god kundeopplevelse kan være vanskelig å bevise, men det er ofte tallene som avgjør om arbeidet prioriteres eller blir med intensjonen. For å lykkes med dette på DNV anbefalte Sprint at programmet jobbet med verdi på to måter.

• Langsiktig investeringscase: Hvilken økonomisk verdi vil målbildet samlet sett generere opp mot kostnadene av hva det vil kreve?
• Kortsiktig effektmåling: Hvilken effektskaper vil hver arbeidspakke levere, og kan vi bevise at vi beveger oss i riktig retning?

Våren 2025 bygget DNV og Sprint en investeringscase: en femårsplan, basert på data fra alle seks forretningsområdene, som viste hva satsingen ville koste og hva den ville gi tilbake. Caset tar utgangspunkt i total effekt av alle forbedringene, og vil først kunne evalueres om noen år. Investeringscaset ble godkjent av ledelsen i DNV, og CX-arbeidet gikk fra tidsavgrenset prosjekt til langsiktig satsing.

Siden da har teamet undersøkt om de konkrete arbeidspakkene skaper verdi underveis. Dette arbeidet gjøres gjennom en «value case», der teamet velger 4-6 relevante måleparametere som skal si om arbeidet har den tenkte effekten. Casen følger arbeidspakkene fra design til utvikling og utrulling (se illustrasjon).

Her preger DNVs kompleksitet horisonten for verdirealiseringen. Ta nye produktsider som et eksempel. DNV har over 3500 produkt / tjenestesider, og det nye designet skal rulles ut for alle disse. Naturligvis vil dette skje i faser, og teamet ser derfor på effekten av endringen 3, 6 og 12 måneder etter utrullingsdato.

Muligheten til å vise til verdi underveis er et viktig virkemiddel i å skape engasjement, støtte og historiefortelling i organisasjonen rundt programmet.

– Mye av jobben vår handler om å få dem som eier produktene med på endringene, ikke bare å designe nye flater. Her har det vært tett samarbeid mellom design og utviklingsteamet, der sistnevnte bygger bro mellom utvikling og implementering. Tjenestene våre presenteres nå mer verdibasert og med moderne design på tvers av kanalene, og vi ser en effekt. Anerkjennelsen av hva CX og UX betyr har økt for hver leveranse, og for hver rapportering av effekt, mener Cyprien.

Når teamet evaluerte første pulje av utrulling har nytt design blant annet økt konvertering med 3X, organisk trafikk med over 40%, og økt andelen engasjerte økter fra 55% til 66%. DNV er også tydeligere posisjonert i AI-søk og språkmodeller, et suksesskriterie for å sikre kundereisen fra disse flatene inn til DNV.

Kunder besøker, blir og er engasjert i større grad som følge av forbedringene levert. Det skaper resultater. Det er helt i tråd med retningen i investerings-caset, og teamet jobber nå med å samle inn videre bevis for 6- og 12-måneders horisonten.

Vi må ha med folkene

En ambisjon i arbeidet til Cyprien er å skape engasjement i organisasjonen rundt CX og kundesentrisk arbeid. Som nevnt over, hans team sentralt kan påvirke noen elementer, men kundene og kundeopplevelsen eies i stor grad av forretningsområdene. For å lykkes over tid med å forbedre kundeopplevelsen til DNV må vi ha med oss alle forretningsområdene.

Programmet har derfor, fra første dag, jobbet strukturert med involvering og forankring, med mål om å øke bevissthet, skape eierskap og endre adferd i organisasjonen. Her har ønsket vært å anvende ulike formater og kanaler for å drive forankring og kompetanseheving. Se illustrasjon for hvordan vi har spilt på ulike komponenter for å drive denne endringen.

Teamet har blant annet laget en felles verktøykasse for CX arbeid med maler og instruksjoner, et ambassadørnettverk med deltagere fra hvert forretningsområde, regelmessig internkommunikasjon som «show & tell» og nyhetsbrev, med mer. Alt dette har blitt samlet i en CX Hub, en digital destinasjon der ansatte kan finne «alt om CX i DNV».

Cyprien utbroderer. – Arbeidet vi gjør med involvering og intern kommunikasjon kan lett havne nederst på prioriteringslisten. Likevel er det helt avgjørende å involvere interessentene våre og sørge for at alle forstår målene og de konkrete leveransene våre. Det er dette som gjør at vi har med oss folkene underveis og gjør transformasjonen vellykket på lang sikt.

Å velge partner

– Å skulle løfte et stort konserninitiativ fra en sentral funksjon kan være overveldende. Da var det godt å ha en sparringspartner med erfaring fra tilsvarende programmer i andre selskaper. Dere har kommet inn med et velprøvd arbeidssett for å drive en stor transformasjon, sier Cyprien.

På starten av samarbeidet var det enighet om at fleksibilitet underveis var viktig og at DNV på et tidspunkt skal kunne drive arbeidet videre på egenhånd. Sprint endret derfor sammensetningen av teamet underveis: bred i analyse- og målbildearbeidet, mer spisset mot design og gjennomføring i senere faser. Samtidig hjalp Sprint DNV med å bygge opp egen kompetanse, blant annet ved rekruttering, kompetanseoverføring og onboarding.

Gjennom 2026 har DNV gjort stadig mer av arbeidet med egne folk, og Sprint har trappet ned i takt med det. DNV har nå et sentralt CX team med kompetanse knyttet til web, UX design, analyse og data, Voice of the Customer (NPS, kundetilbakemeldinger) og CX. Nye satsinger i konsernet bygger videre på de samme verktøyene og arbeidsformene etablert i programmet.

Cyprien har selv bakgrunn fra konsulentbransjen og var med på å velge partner. Han trekker frem kjemien i samarbeidet:

– Kjemi er undervurdert i slike prosesser. Du kan ha verdens beste konsulentselskap, men hvis dere ikke matcher som mennesker, flyr det ikke. Dere tilbød både beste praksis og perspektiver på rammeverk, men gjorde det også lett forståelig for oss. Dere var flinke til å dele opp dette store beistet i meningsfulle faser og deler, sier Cyprien.

Råd til andre virksomheter

Skal andre virksomheter i gang med et lignende løft, har Sprint tre anbefalinger

1. Bli enige om nåsituasjonen før dere bygger. Uenighet om virkeligheten blir med inn i hver eneste prioritering, og koster fort mer tid underveis enn kartleggingen gjør i starten.
2. Tallfest verdien, også når den er vanskelig å tallfeste. Gode intensjoner konkurrerer dårlig om budsjett, og tall gjør diskusjonen håndfast. Aksepter at det ikke er perfekt første gangen, så lenge dere måler noe.
3. Bygg for tiden etter programmet. Rekruttering, opplæring og felles verktøy tar tid å få på plass, og må prioriteres underveis om satsingen skal leve videre.
   

Cyprien oppsummerer hva han mener man bør se etter i en partner:

– Sprint har hele tiden hatt som ambisjon å hjelpe oss over i egen drift. Det er det man bør se etter når man velger partner, for det er egentlig hva partnerskap handler om, sier Cyprien.

Vil du sparre om ditt eget CX-løp? Andreas Hovland ledet programmet fra Sprints side og tar gjerne en prat om erfaringene, enten du skal bygge et investeringscase for kundeopplevelse eller står midt i et program som skal fra strategi til gjennomføring.