Selv om logikken bak en slik sammenslåing er tydelig, er realiteten nedslående. Harvard Business Review anslår at mellom 70 og 90 % av alle fusjoner og oppkjøp mislykkes gjennom at de aldri henter ut verdien de var ment å skape. Årsaken er i de aller fleste tilfeller knyttet til gjennomføringen etter signering. Uten strukturert arbeid med PMI kan nøkkelpersoner slutte, kulturer kollidere, kunder bli usikre på produkt og pris, og den daglige driften lide mens integrasjon stjeler oppmerksomhet. En godt fasilitert integrasjon er derfor ikke en administrativ oppgave, men selve verdirealiseringen av fusjonen.

Dette tok Joulia på alvor. De ville raskt skape fart og retning, la de ansatte stå kortest mulig i usikkerhet og skjerme kundene. Målet var å bygge ett selskap, med én merkevare og ett felles fundament, på 100 dager. Vi i Sprint Consulting bisto Aneo Mobility og Elaway med selve integrasjonsprosessen, i tillegg bisto flere av våre søsterselskaper i Eidra. TBA ledet prosessen fra Eidra og utviklet merkevarestrategi og nytt navn, i tett samarbeid med Kurppa Hosk på visuell identitet, Los & Co på Tone of Voice og Umain på utviklingen av ny nettside. Vi har snakket med CEO Kristin Sæterøy og CFO Bendik Barane om integrasjonsprosessen, og hva de mener er kritisk for å lykkes med PMI.

Verdien ligger i å balansere integrasjon og drift

En vellykket integrasjon handler om å holde to ting i gang samtidig: å drive integrasjonsarbeidet for full maskin, uten at kjernevirksomheten slutter å levere. Lar du integrasjonen sluke all oppmerksomhet, mister du kunder og ansatte underveis. Lar du driften få alt, blir integrasjonen aldri gjennomført. Det som skiller dem som lykkes fra dem som ikke gjør det, er evnen til å balansere begge deler samtidig og å prioritere knallhardt, slik at kreftene går dit de faktisk skaper verdi, ikke til alt som kan gjøres.

En strukturert prosess realiserer verdi raskt

For Joulia utarbeidet vi integrasjonsplanen og satte opp et integrasjonskontor, et Integration Management Office (IMO). Kontoret styrte arbeidet fra innsikt og planlegging til løpende implementering, med tydelig ansvar, korte beslutningsveier, fast rapportering, avklaringer på tvers av arbeidsstrømmer og god kommunikasjon til både ansatte og styret.

Planen ble bygget rundt de første 100 dagene og delt inn i parallelle arbeidsstrømmer som til sammen dekket hele virksomheten. En god integrasjonsplan legger retning, tvinger frem prioriteringer og gjør det tydelig hvem som eier hva. Men den skal ikke følges slavisk. Virkeligheten i en integrasjon endrer seg fra uke til uke, og nye avhengigheter og ny innsikt dukker stadig opp. Derfor ble 100-dagersplanen behandlet som en levende plan: retningen lå fast, mens rekkefølge og innhold ble justert underveis. Paradoksalt nok er det nettopp den stramme riggen som gjorde det mulig å justere kursen uten å miste kontrollen.

Fra to konkurrenter til ett selskap på 100 dager

For Joulia var utgangspunktet to av alt: to organisasjoner som knapt kjente hverandre, på hvert sitt kontor, med hver sin kultur og hver sine systemer. Hundre dager senere var Joulia ett selskap med felles retning: nytt navn og merkevare, ett verdisett, ny organisering med alle ansatte på ett HR-system, et helt nytt finansområde, en harmonisert produktportefølje og et komplett kundemigreringsløp. Det bemerkelsesverdige er ikke én enkelt leveranse, men summen, en hel virksomhet snudd på 100 dager, uten at driften stoppet opp underveis.

Limet i integrasjonen: merkevare og kultur

Det er lett å tro at systemer og prosesser må komme først, og at kultur og merkevare kan vente. Erfaringen er den motsatte: undervurderer du de ansattes tilknytning til sitt gamle selskap, blir to organisasjoner aldri ett lag. Derfor gikk arbeidet med identitet parallelt med resten.

En merkevare og kultur kan ikke vedtas eller utarbeides ovenfra. Den må bygges av dem som skal leve i den. Merkevare og kultur ble derfor de ansattes egen arbeidsstrøm, ledet av TBA. Hele arbeidet ble bygget rundt kundereisen hvor målet var at alle ansatte skulle forstå kundene, og gjennom den forståelsen forme navnet, identiteten, interne verdier og merkevaren. Også her, på under 100 dager ble en helt ny merkevare skapt, fra innsikt til ferdig merkevarestrategi, posisjon, visuell identitet, og tre felles verdier Raise the Bar, Win Together og Drivers First. Merkevaren ble lansert internt først, slik at de ansatte fikk eie den før den møtte markedet eksternt under Arendalsuka.

Samtidig er det verdt å understreke at merkevarearbeidet ikke sto alene. Det var totaliteten av 100-dagersplanen som fylte Joulia med innhold. Alt fra arbeidet med felles produkter og tjenester til kundene, samhandling og kulturarbeid på kontorene i de fire markedene, ukentlige Town Halls og mye mer som totalt sett har klart å samle hele organisasjonen i ett felles selskap.

Merkevareprosessen fungerte dermed som et lim blant de ansatte i de respektive selskapene. Fra å være to ulike brands, hadde man sammen skapt en merkevare som både begeistret internt - samtidig som det med stolthet kan tas ut i markedet.

Fem suksessfaktorer vi tar med oss videre

100 dager etter integrasjonsarbeidet startet, sitter både Joulia og vi i Sprint igjen med noen tydelige lærdommer

• Legg en plan, men vær villig til å endre den. Planen gir retning og prioritering. Men det var evnen til å justere kursen underveis som gjorde det mulig å komme i mål med så mye.
• PMI begynner lenge før closing. Jo flere av de tunge valgene som er avklart før dag én, jo raskere kommer organisasjonen i gang med integrasjonsarbeidet.
• Pass på kjernevirksomheten mens du integrerer. Kundene og den daglige driften kan ikke settes på vent i 100 dager. Verdien ligger i å klare begge deler samtidig.
• Involver de ansatte i å bygge selskapet. Kultur og eierskap skapes av bred deltakelse fra dem som skal jobbe i det nye selskapet. Ukentlig oppfølging og åpen dialog om det som var vanskelig, var det som bar involveringen.
• Sitt tett på. For å lykkes med integrasjoner må man være tett på organisasjonen. I Sprint er vi overbevist om at reelle resultater skapes skulder til skulder med kundene våre, og vi mener at viktigheten av å være tilgjengelig ute hos kundene er en av nøklene til suksess.

Veien videre

Dag 100 er ikke en målstrek, men et fundament. Fremover venter en trinnvis kundemigrering og et kulturarbeid som er godt i gang, men langt fra ferdig. Forskjellen er at retningen nå er satt, organisasjonen er på plass og merkevaren lever både internt og eksternt. Nå gjelder det å levere på den.