OKR: Ny målstyring setter fart og fokus i DNB

Skrevet av:

Publisert: 27. november 2019

For å møte fremtidig konkurranse beveger DNB seg stadig fra å være en tradisjonell bank til å jobbe som et moderne teknologiselskap. For DNB Technology & Services (kalt DNB IT da endringene ble gjennomført) betyr dette å utvikle produkter og tjenester med høy kvalitet, raskere og til en lavere kostnad enn tidligere. Innføring av ny målstyring har vært en av flere viktige endringer for å drive ledelse og styring på en mer effektiv måte.

Bilde av Ole Morten Sunde

Ole Morten Sunde, DNB Technology & Services

Ole Morten Sunde

Stilling: Fagleder virksomhetsstyring i DNB Technology & Services

Bakgrunn: Ole har jobbet med virksomhetsstyring i 15 år, både som konsulent og i ulike linje- og stabsfunksjoner.

Overgangen til smidig virksomhetsstyring i DNB

Tidligere var DNB IT «rigget» som en typisk produksjonsenhet preget av mange overleveringer, lang time-to-market og dyre leveranser med for lav kvalitet. På det tidspunktet var IT-avdelingen preget av tradisjonell top-down-management, hadde over 40 KPI-er på flere nivåer og detaljert årlig budsjettstyring. For å møte kravene til fart, fokus og myndiggjøring innførte DNB nye ledelseprinsipper basert på det de kalte «gi-slipp-ledelse». Samtidig etablerte de mer smidige styringsprosesser basert på blant annet Objectives & Key Results (OKR) og mer fremtidsrettet finansiell styring.

Å ha dashboard med 40–50 KPI-er som var bestemt top-down, gav mye administrasjon og liten opplevd verdi.

Dette er ikke unikt for DNB — mange store selskaper opplever at strategien blir bestemt av ledelsen, og at de ansatte ikke har klare retningslinjer for hvordan de kan jobbe målrettet for å oppnå strategien. Uten god samkjøring i hele organisasjonen utvikles lett silo-mentalitet, og det er vanskelig for ansatte å jobbe sammen for å nå målene som er satt.

Gi-slipp-ledelse gjør at de ansatte får reelt eierskap til egne OKRs. Uten det blir ting gjort kun fordi ‘noen har sagt det’.

I OKR er objectives (mål) en kvalitativ beskrivelse av hva du vil oppnå, og key results (nøkkelresultater) et sett med kvantitative, målbare parametere som følger fremdriften mot målet. Hovedprinsippet bak metoden er at mindre seksjoner, team eller avdelinger skal definere egne OKR som oversetter den overordnede strategien til deres ansvarsområder. På den måten vil hele organisasjonen være rigget for å dra selskapet i samme retning.

Innføring av OKR

Siden DNB var opptatt av å jobbe smidig, ble OKR først innført som et eksperiment. På tross av den eksperimentelle tilnærmingen la DNB IT vekt på å gå inn metodisk og riktig fra starten av. De begynte med mindre piloter der én divisjon og ett kjerneteam ble mobilisert for å holde workshops om metoden og gi et tydelig budskap om hvorfor og hvordan teamene skulle lage sine OKR. Foruten tid krever innføringen få investeringer. Samtidig er det helt essensielt at ledelsen gir slipp på kontrollen og gir de ansatte mulighet til å ta eierskap over egne OKR. Etter noen måneder hadde 80 enheter satt egne OKR. Til tross for noe variasjon i kvalitet hadde de oppnådd en viktig milepæl: engasjement hos de ansatte. Gjennom iterativ testing av konseptet skaffet de seg erfaringer som lot dem tilpasse rammeverket til deres organisasjon.

Det viktigste var å komme i gang, få erfaringer og mobilisere organisasjonen.

Viktig læring fra lanseringen førte til OKR 2.0

I fase én lærte DNB viktigheten av å skape en «snakkis» i organisasjonen. Gjennom «gi-slipp-ledelse» blomstret engasjementet hos de ansatte. Selv om denne måten å drive målstyring på var godt mobilisert, var det litt sprik i de ulike teamenes OKR med begrenset samhandling på tvers av organisasjonen og varierende kvalitet på målformuleringer og nøkkelresultat. I andre runde var det derfor viktig å sikre jevnere kvalitet på arbeidet, og fokusere på å skape konkret verdi gjennom initiativet. Tre hovedpunkter var særlig viktig for å komme i mål:

  1. Tydeligere retning
    Tydeligere kobling mellom hvert team/avdeling sine OKR og langsiktig strategisk ambisjon
  2. Mer samhandling og dermed verdiskaping på tvers
    Gå fra at OKR diskuteres et par ganger i kvartalet til å diskuteres løpende på tvers i IT og ut mot støtte- og forretningsområder. Felles OKR der det er naturlig
  3. Heve kvaliteten på OKR og redusere administrasjonsarbeid
    - Fra «to-do’s» til «hva vi ønsker å oppnå»
    - Fra «business-as-usual» til mer «ut-av-boksen-tenking»
    - Kalibrering av ambisjonsnivå og mer iterativ tilnærming (ikke start på nytt hvert kvartal)

Hvis man ikke gjør dette metodisk og riktig fra starten blir det bare målstyring i ny drakt

Veien mot en felles visjon

OKR kan potensielt være et kraftfullt verktøy for at selskaper skal realisere sin strategi og nå sine mål. Men det er ikke innføringen av OKR i seg selv som vil skape resultater. Verdiskapning skjer gjennom å endre holdning og tankesett i organisasjonen, og uten dette vil innføringen av OKR kun gi organisasjonen mange aktiviteter på en liste og et kontrollskjema for å sikre om du har gjort jobben din eller ikke.

I DNB har innføringen av OKR skapt stor verdi. Gjennom én-til-én-samtaler og workshops definerer ledelsen de viktigste målene, som setter retning for hele organisasjonen. Gjennom gi-slipp-ledelse og frihet til å definere egne OKR har hver seksjon fått større eierskap til strategien og blitt mer selvgående gjennom å holde måldiskusjoner som er relevante for dem. Dette har spart organisasjonen for administrasjonskostnader gjennom mindre tid brukt på rapportering vertikalt. Samkjøring på tvers av seksjoner og større divisjoner har ledet til mindre silo-mentalitet og at alle drar organisasjonen i samme retning — mot en felles visjon.

Hva er den viktigste læringen andre organisasjoner bør ta med seg?

Først og fremst må innføringen av en ny metode faktisk tilby en løsning på et problem, samt være relevant for ledelse og medarbeidere. Videre bør OKR settes i kontekst av egen visjon og strategi. Vær gjerne litt «streng» på hvordan det gjennomføres for at ikke gamle ledelsesprinsipper og -metoder skal snike seg inn. Når retningen er satt, er det bare å komme i gang. Ikke vent på en 100%-løsning, men begynn med å eksperimentere i det små — å feile er en del av læringen. Så må metoden kunne skalere ved hjelp av sponsorer og kjerneteam som kjenner prinsippene godt og som kan fasilitere workshops. I tillegg er det viktig med teknologistøtte fra starten — OKR i mappestruktur skalerer dårlig.

Vi har alle en tendens til å definere «hva vi skal gjøre» istedenfor «hva vi skal oppnå» i form av key results og i DNB måtte de «terpe» en del for at nøkkelresultatene ikke bare skulle bli en liste med aktiviteter. Men det bør være rom for at seksjoner og team kan tilpasse dette på en måte som gir lokal mening. Dette er helt fint så lenge det skjer innenfor de overordnede prinsippene som er lagt.

Å innføre OKR er ikke bare enkelt. Det er krevende å sette mål og nøkkelresultater som gir mening og som samtidig er inspirerende å jobbe mot. Det er viktig å anerkjenne at resultater krever modenhet og at det vil ta tid før effektene kan hentes ut.

Tobias  Martens

Tobias Martens

Senior Manager