Hva betyr egentlig strategi?

Strategi er et av de mest brukte ordene i næringslivet, men også et av de mest misforståtte. Altfor ofte brukes strategi som et sekkebegrep for alt som oppfattes som viktig: visjoner, ambisjoner, planer, KPI-er og tiltak. Når «alt» er en strategi, mister strategien sin funksjon. Virksomheter ender opp med flere parallelle strategier som trekker i ulik retning og konkurrerer om oppmerksomhet. Da blir det uklart hva som egentlig er viktig. 

For å utvikle en god strategi er det derfor nødvendig å rydde i begrepsbruken. I sin enkleste form handler strategi om hvordan en virksomhet skal skape og levere verdi over tid. En god strategi bør: 

• Klargjøre hva virksomheten prøver å oppnå 
• Definere hvilken posisjon virksomheten skal ta i markedet 
• Fastsette hvilke prioriteringer som må gjøres 
• Beskrive hvilke handlinger som skal realisere strategien

I denne artikkelen bruker vi Richard Rumelts teori fra boken Good Strategy / Bad Strategy (2011) som rammeverk, og forklarer hva som skiller en god og dårlig strategi. Vi har tatt for oss to selskap for å illustrere Rumelts eksempler, nemlig WeWork og Netflix.

Hva er en dårlig strategi?

En dårlig strategi gjør det vanskelig å prioritere, og fører til at ressursene spres tynt på initiativer som samlet sett gir liten effekt. På kort sikt kan slike strategier skape høy aktivitet, men undergraver virksomhetens langsiktige konkurransekraft. 

Samtidig er det viktig å understreke at en strategi ikke er dårlig kun fordi resultatene uteblir. Flere strategier gir svak uttelling på grunn av forhold utenfor virksomhetens kontroll. Likevel ser vi at manglende resultater vel så ofte skyldes svakheter i selve strategien snarere enn rene tilfeldigheter.

For å illustrere hvordan dårlige strategier kan se ut i praksis, trekker vi frem vekststrategien til det amerikanske selskapet WeWork. Selskapet vokste raskt ved å lease kontorlokaler, pusse dem opp og leie dem ut gjennom fleksible medlemskap. Modellen ga eksplosiv vekst, før verdsettelsen kollapset dramatisk i 2019. Selskapets «reise» er gjenskapt i TV-serien WeCrashed, som kan være aktuell for dem som ønsker litt underholdende bakgrunnsinformasjon.

Vi har tatt en nærmere titt på innholdet i WeWorks årsrapport fra 2019, og bruker dette som grunnlag for å analysere selskapets vekststrategi. Med utgangspunkt i Rumelts rammeverk gjennomgår vi fire kjennetegn ved en dårlig utformet strategi.

1) Svada

Det første kjennetegnet ved dårlig strategi er bruken av svada; flotte ord og formuleringer som sammen gir lite innsikt. Språket kompliserer fremfor å tydeliggjøre budskapet, og blir ofte brukt når ledelsen mangler en klar forståelse av hvor virksomheten skal. 

Weworks vekststrategi er gjennomsyret av det vi her omtaler som svada. Hva som konkret menes med begreper som «long term sustainable growth», «purpose-built technology» og «mission-driven team» er ikke godt å si, ettersom begrepene hverken forklares eller settes i sammenheng. Resultatet er en strategi som forvirrer mer enn den klargjør.  

I ettertid fremstår det tydelig hvordan denne språkbruken bidro til å skjule svakheter i forretningsmodellen til Wework. Retorikken fungerte godt for å skape entusiasme hos investorer, men fungerte dårlig som et internt styringsverktøy. 

2) Adresserer ikke utfordringen

Et annet kjennetegn ved dårlige strategier er at de ikke tar utgangspunkt i en tydelig definert utfordring. Det kan være en intern svakhet, en ubenyttet mulighet eller en ekstern trussel. Uten en tydelig definert utfordring blir det vanskelig å evaluere strategien og om virksomheten er på riktig spor.

WeWorks veksstrategi beskriver flere mål, men identifiserer ingen konkrete utfordringer som må løses. I ettertid er det to forhold som fremstår særlig kritiske:

• Hvordan skal selskapet håndtere risikoen ved å binde opp kapital i lange leieavtaler samtidig som de selger fleksible, kortsiktige kontrakter i et syklisk marked?
• Hvordan skal selskapet konkurrere med de etablerte eiendomsaktørene med større porteføljer, lavere kostnadsbase og mer markedsmakt? 

Til tross for at årsrapporten erkjenner noe risiko ved forretningsmodellen, ble det aldri formulert noen konkret strategisk utfordring. Uten en tydelig utfordring å styre etter mangler strategien et grunnlag for å evaluere effekt, lære underveis og gjøre nødvendige justeringer. 

3) Forveksler mål med strategier

Et tredje kjennetegn ved dårlig strategi er at strategi forveksles med mål. En strategi skal beskrive hvilke valg og prioriteringer virksomheten må ta for å lykkes, mens mål sier noe om hva virksomheten ønsker å oppnå. Når strategien reduseres til en samling mål, står virksomheten igjen uten en tydelig strategisk retning.

Det er tydelig at WeWork forveksler mål og strategi. Punktlisten beskriver flere mål, men sier ingenting om hvordan selskapene skal lykkes med dem. Resultatet er en organisasjon som jobber mot de samme målene, men uten tydelig strategisk retning og føringer for hva som må gjøres for å oppnå målene.  

4) Dårlig bruk av ressurser

Et fjerde kjennetegn ved en dårlig strategi er manglende samsvar mellom strategisk retning og ressursbruk. En god strategi forutsetter at tid, kapital og kompetanse konsentreres der de gir størst effekt. Når virksomheten sprer ressursene på mange initiativer samtidig, svekkes gjennomføringskraften og ingen satsinger får tilstrekkelig momentum.

WeWork illustrerer dette tydelig. Selskapet fordelte ressursene på aggressiv internasjonal ekspansjon, store eiendomsprosjekter og nye forretningsområder som WeLive (bolig) og WeGrow (utdanning). Ressursene ble smurt så tynt at ingen av initiativene fikk nok gjennomslagskraft, og selskapet lyktes ikke med å etablere en sterk strategisk posisjon.

Hva kan vi lære av WeWork?

WeWork illustrerer samlet sett alle de fire kjennetegnene på dårlig strategi. Strategien hadde en rekke mål, men manglet:

• Et klart og presist språk som tydeliggjorde budskapet
• En tydelig forståelse av de reelle utfordringene
• Klare valg knyttet til posisjon og prioriteringer
• En ressursallokering som støttet valgene

Erfaringen fra WeWork viser at strategi ikke nødvendigvis mislykkes på grunn av mangel på ambisjoner, men fordi virksomheten unngår å ta tydelige valg forankret i en klart definert utfordring.  

Hva er en god strategi? 

Der en dårlig strategi skaper støy, friksjon og manglende fremdrift, gir en god strategi klarhet, fokus og gjennomføringsevne. En god strategi gjør det enklere å prioritere og å koordinere innsatsen på tvers av virksomheten. 

For å illustrere hvordan en god strategi fungerer i praksis, bruker vi Netflix som eksempel og går gjennom tre sentrale komponenter i Rumelts rammeverk.

1) Tydelig diagnose

En god strategi starter med en tydelig diagnose av hva som står i veien for ønsket utvikling. Diagnosen skal ikke være en oppramsing av symptomer, men en forklaring på den underliggende utfordringen virksomheten må løse. En god diagnose reduserer kompleksitet ved å peke ut det forholdet som har størst strategisk betydning.

Netflix formulerte en slik tydelig «diagnose» allerede i 2007. Selskapet innså at fysisk distribusjon var både dyrt og lite skalerbart, og at DVD-modellen ville bli erstattet av en mer digital hverdag. Ved å definere dette strukturelle skiftet tidlig, kunne Netflix flytte ressurser bort fra den eksisterende modellen og etablere et tidlig fortrinn i et marked i endring. 

2) Tydelig strategisk veikart

Når diagnosen er klar, må virksomheten velge hvordan utfordringen skal møtes. Det strategiske veikartet beskriver den overordnede tilnærmingen til hvordan virksomheten skal håndtere, løse eller lykkes med utfordringen. Den gir retning og avgrensning, uten å være en detaljert handlingsplan. 

For Netflix var det strategiske veikartet tydelig: Selskapet skulle eie den digitale verdikjeden fra teknologi til innhold. Dette ga Netflix en klar strategisk retning som gjorde det enklere å si nei til satsinger som ikke underbygget strategien. Selskapet skapte en konsekvent prioriteringslogikk på tvers av organisasjonen, og gjorde det enklere å bygge en tydelig posisjon i markedet. 

3) Aktiv strategirealisering

Når retningen er satt, må strategien omsettes til konkret handling. Dette innebærer å gjennomføre et sett med tiltak som vil ta selskapet nærmere realisering av strategien, og som samlet gir større effekt enn de ville hatt hver for seg. 

Netflix viser dette tydelig i måten de har realisert sin strategi. Da selskapet besluttet å eie den digitale verdikjeden, iverksatte de tre sentrale tiltak som alle trakk i samme retning: 

1. Utvikle en strømmeplattform for å sikre kontroll over brukeropplevelsen
2. Bruke seerdata systematisk for å styre produkt- og innholdsutvikling 
3. Produsere originalinnhold for å redusere avhengigheten av eksterne studioer

Hvert tiltak styrket effekten av de andre. Teknologien forbedret brukeropplevelsen, bedre opplevelse økte engasjementet, økt engasjement ga mer og bedre data, og data gjorde investeringene i originalinnhold mer treffsikre. På denne måten ble strategien ikke bare skrevet ned, men også realisert i praksis.

Hva kan vi lære av Netflix?

Netflix viser hvordan god strategi ser ut i praksis. Selskapet identifiserte en strategisk utfordring før den ble akutt, valgte en metode som skapte et varig konkurransefortrinn, og fulgte opp med konkrete handlinger som realiserte strategien. Lærdommen er at virksomheter som lykkes ikke nødvendigvis gjør mer enn andre, men de gjør det som virkelig har betydning.

I Sprint jobber vi mye med både utvikling og realisering av strategier, og kjenner oss godt igjen i Richard Rumelts beskrivelse av gode og dårlige strategier. Har du spørsmål eller ønsker sparring rundt strategiarbeidet i din virksomhet, tar vi gjerne en prat. Du kan også lese mer om hvordan vi jobber med strategi, her↗