Intervju med Oda: Hvordan lykkes med forbedringsarbeid i et selskap i rask vekst?

Skrevet av:

Publisert: 2. september 2021

Det finnes utallige teorier og prinsipper for moderne og smidig virksomhetsstyring. Design Thinking, Lean, Lean Startup, Agile og Kanban er alle eksempler på metoder som har fått mye oppmerksomhet fra selskapsbyggere de siste tiårene. Samtidig har metodene mange likhetstrekk, og mye av hensikten er den samme.

  1. Sterkt kundefokus: Metodene setter kunden i sentrum, og vektlegger hyppige tilbakemeldinger fra kunden for å sikre at man skaper kundeverdi.
  2. Stor fleksibilitet: Ved å ha korte planleggingssykluser og kontinuerlig måle fremgang, klarer organisasjonen raskere å gjøre endringer ved behov. Dette fører også til lavere usikkerhet fordi man fortløpende kan endre og tilpasse seg ettersom man lærer mer om produktet og kunden.
  3. Engasjerte medarbeidere: Ved å flytte flere av de mindre beslutningene over til de ansatte, blir de i større grad ansvarliggjort for resultatene som leveres, noe som skaper motivasjon og engasjement.

Et spørsmål som skaper hodebry for mange ledere er hvordan man som selskap finner den beste måten å jobbe på. Som oftest vil det være en kombinasjon av de ulike metodene nevnt, og overgangen fra tegnebrettet til praktisk gjennomføring er ofte utfordrende fordi metodene må tilpasses selskapet. Det finnes mange eksempler på arbeidsmetodikk- transformasjoner som ikke har lykkes, da mye handler om å gjøre metodene til sine egne og dermed endre kulturen i selskapet, ikke kun selskapets organisering.

Oda (tidligere Kolonial.no) har de siste årene jobbet aktivt med å forbedre måten de jobber på, samtidig som de har skalert opp og følt på voksesmertene det kan medføre. For å få bedre innsikt i hvordan denne reisen har vært og hvordan de arbeider i dag har vi tatt en prat med Jon Kåre Stene, Co-founder i Oda.

Bilde av Jon Kåre Stene

Jon Kåre Stene, Co-founder i Oda

Jon Kåre Stene

  • Co-founder av Oda (tidligere Kolonial.no) og Skyfall Ventures
  • Tidligere Chief Improvement Officer, Chief Distribution Officer og Chief Operating Officer i Kolonial.no
  • Ekspert på Lean, Lean Innovasjon og digitalisering med erfaring fra Schibsted og Sprint Consulting

Det finnes veldig mange forskjellige teorier på hvordan man bør arbeide effektivt i virksomheter. Hvordan har dere gått frem for å finne deres måte å jobbe på?

For vår del handler det egentlig om å drifte virksomheten på en Lean måte. Jeg mener egentlig at begreper som Lean, Agile, Lean Startup og Kanban kan være litt distraherende. Alle metodene ønsker jo å oppnå det samme, nemlig å bruke ressursene man har riktig for å levere mest mulig kundeverdi, så raskt som mulig, med minst mulig innsats. Det handler om å unngå sløsing og å disponere tiden riktig, og for å klare det må vi ha et kundefokus i alt vi gjør. Dette gjennomsyrer hele virksomheten vår, fra kundeservice og support til hvordan vi driver produksjon, logistikk og hvordan vi utvikler ting.

For å finne ut hvordan man skal jobbe er det viktig å begynne med å besvare to spørsmål: “Hvilke problemer er det vi ønsker å løse?” og “Hvilke løsninger løser disse problemene?”

Det er litt som å banne i kirken, men dersom man har et kjent problem og en kjent løsning er ofte vannfallsmetodikken en god måte å arbeide på. Agile fungerer godt om problemet er kjent, men løsningen ukjent. Dersom problemet er ukjent må man se mer til Lean Startup-sfæren, hvor man først verifiserer om man faktisk løser problemer som er verdt å løse. For oss har det derfor vært viktig å være tilpasningsdyktige i arbeidsmetodikken vår, slik at vi bruker den metodikken som egner seg best gitt problemene og løsningene vi står overfor. Ellers kan ulike metoder fort oppleves litt som «tvangstrøyer».

Illustrasjon av egnet arbeidsmetodikk

Hvilken arbeidsmetodikk som egner seg best i en gitt kontekst er avhengig av om problemet og løsningen er kjent eller ukjent

Hvordan har dere tilpasset måten dere jobber på etter hvert som dere har skalert opp virksomheten?

Våre arbeidsmetoder har måttet tilpasse seg veldig fra vi var 10 gründere rundt samme lunsjbord, til der vi er nå hvor millioner av varer plukkes til flere titusener kunder hver uke. Kompleksiteten er selvfølgelig veldig mye større. Gründerteamet var fra dag 1 kryssfunksjonelt, og vi visste fra starten at vi ønsket å jobbe kundefokusert, med korte iterasjoner, inspirert av Agile og Lean Startup metodikk.

Vi trengte ikke å prate om det en gang, og hvis man kom med en for stor idé fikk man høre med en gang: “Hei, husk! Tenk Minimum Viable Product!”

Det fungerte godt kommersielt og salgsmessig, men det ble for lang avstand mellom utvikling og hva vi observerte som utfordringer på logistikksiden. Dette førte til at vi utviklet flere ting som rett og slett ikke tilførte kundeverdi.

For å håndtere dette gjorde vi flere grep. For det første begynte vi med OKRs (Objectives and Key Results) som en strukturert metode. Det hjalp oss med å være koordinert og synkronisert i hele organisasjonen.

For det andre gjorde vi aktive grep for å styrke det kryssfunksjonelle igjen. Vi delte opp tech- og produktavdelingene våre, og organiserte oss i tverrfaglige team som gjenspeilet det operasjonelle. En modell jeg liker å kalle Espens blomst ble viktig for å definere hvordan vi skal gjøre alt av produktutvikling i Oda.

Illustrasjon av "espens blomst"

«Espens blomst» (Etter Espen Sundve, Chief Product Officer i Oda) illustrerer hvordan ressurser fra design, operations, business og tech skal være involvert i alt Oda gjør av produktutvikling. Jon Kåre mener dette er en av nøkkelingrediensene til Odas suksess.

Når vi jobber med utvikling setter vi oss ned med alle som skal bruke verktøyet fra dag 1. Alt fra sjåfører og vareplukkere til utviklere, designere og businessfolk. Det skaper utrolig gode resultater og løsninger.

I tillegg fikk vi på plass et felles arbeidssett for hvordan hele organisasjonen skulle arbeide. Ved å definere dette sørget vi både for at alle i organisasjonen jobber effektivt og leverer høy kvalitet, samtidig som nye folk og team raskt forstår hvordan vi arbeider.

Kan du fortelle litt mer detaljert om hvordan dere jobber i dag?

Vi er nødt til å være koordinert for å være effektive. Det er krevende om noen holder på med bug- fiksing, mens andre utvikler nye ting. For å være koordinerte når vi jobber med produktutvikling bruker vi et rammeverk vi kaller for “Flow”. Dette er tett koblet opp mot OKR, som vi setter hvert tertial.

Hvert tertial består av to til tre sykler med Flex- og Fokus-perioder. I Flex- periodene fikser vi bugs og tar de mindre utviklingsoppgavene, mens vi i Fokus-periodene jobber fokusert med mer langvarige og krevende utviklingsoppgaver. Ved at alle team følger samme arbeidsrytme kan teamene jobbe uforstyrret med krevende forbedringsarbeid noe som øker produktiviteten.

Bilde av OKRs

Ved starten av hvert tertial setter Oda nye OKRs. Tertialet er delt inn i to kortere Flex- perioder, og to lengre Focus- perioder, som sørger for at hele organisasjonen arbeider i takt, og på den måten blir mer effektive.

Hva er dine beste tips til organisasjoner som ønsker å forbedre måten de jobber på?

  • Skap forståelse: Det er viktig å skape en genuin forståelse blant de ansatte for hva man ønsker å oppnå. Hvilke problemer står man overfor, og hvilke løsninger kan løse disse problemene? Hvordan jobber andre som lykkes med dette? Dette er helt sentrale spørsmål å besvare før man setter i gang.
  • Sett teknologi i sentrum: Ledere må forstå at teknologi og teknologiutvikling blir viktigere og viktigere. Teknologi er en nøkkelingrediens både for å løse kjerneoppgaver og mer administrative oppgaver. Det bør være en del av alt man gjør.
  • Jobb tverrfaglig: En helt essensiell ingrediens er å jobbe tverrfaglig i kryssfunksjonelle produktteam. Hvis alle relevante fagområder er involvert fra dag 1, skaper det en helt annen forståelse for problemet og hvordan det kan løses. I tillegg er det en spennende og lærerik måte å arbeide på, noe som både er viktig for rekruttering og ikke minst at ansatte skal trives.
  • Dytt beslutningsmyndigheten nedover: Ved å gi beslutningsmyndighet til de som sitter tettest på kunden og problemene får man en helt annen evne til å skape gode løsninger.
  • Hopp i det: For å endre måten å jobbe på kreves det en beslutning fra ledelsen der man tørr å hoppe i det. En god start kan være å eksperimentere med noen piloter. La noen team teste en ny arbeidsmetodikk og dra mest mulig læring ut av prosessen.

Ta gjerne kontakt med oss for en prat om hvordan dere kan lykkes med forbedringsarbeid i ditt selskap.

Martin  Jacobsen

Martin Jacobsen

Senior Manager | Leder for Forbedring