Hold deg oppdatert på Retail & FMCG ved å melde deg på nyhetsbrevet vårt her↗

Ingen bransje er så nådeløst ærlig som retail. Ved stengetid hver kveld viser tallene på kassen om du har gjort noe riktig – eller galt. Kjersti Hobøl, nå CEO i Nille, elsker dette jaget. Gjentatte ganger har hun stått i stormen over tid, og har ledet både Princess og Kid gjennom spektakulære snuoperasjoner. I dag er hun toppsjef i Nille, som hun også har navigert gjennom røffe farvann. Vi møtte Kjersti Hobøl for å høre hvordan hun leder gjennom kriser og suksesser, hva som driver henne, og hvilke muligheter hun ser for norske retailere fremover.

Fra kiosken til konsernleder

Som 15-åring fikk Kjersti sitt første møte med retail som butikkmedarbeider på den lokale Narvesen-kiosken. Nysgjerrigheten for kundekontakt og varehandel tok hun med seg videre, og etter perioder i både DNB og Coop Follo, ventet hennes første snuoperasjon i Princess.

Veien til topps i Princess var mer tilfeldig enn planlagt, forteller Hobøl. Hun startet som konserncontroller i den familieeide interiørkjeden, der det raskt viste seg at selskapets finansielle problemer var større enn antatt. Butikkjeden blødde penger. Kort tid etter at Hobøl startet, byttet eierne ut konsernledelsen. Plutselig satt Hobøl i toppsjefsstolen, med ansvar for å redde kjeden fra konkurs. Den nybakte lederen grep fatt: Varelageret ble strammet inn, butikkhyllene forbedret, kostnadene kuttet. Princess kom på fote igjen, og etter tre år leverte kjeden overskudd. Hobøl høstet et hav av erfaringer og fant sin vei tilbake til DNB med en vellykket snuoperasjon og toppledererfaring i bagasjen.

Snuoperasjonen hos Kid

I 2009 fikk DNB et problem i fanget; Kid Interiør. Kjeden var høyt belånt, og en storslått ekspansjonsplan til Sverige hadde slått feil. På kort tid hadde Kid gått fra å være en pengemaskin til et økonomisk tapssluk. I stedet for å slå selskapet konkurs, valgte DNB å overta eierskapet. Hvem var bedre egnet til å redde det enn kvinnen som nylig hadde reddet Princess? Kjersti Hobøl skulle i utgangspunktet være fungerende CEO i noen måneder i påvente av en mer langsiktig konsernleder. Slik ble det ikke.

Kid hadde mistet glansen. Merkevaren var blitt et skjemmeskjul, mange handlet der, men helst uten at noen så dem. For å redde Kid måtte Hobøl få nordmenn til å ville handle der igjen. Oppskriften ble å heve kvaliteten, stramme inn sortimentet og bygge opp merkevaren på nytt.

Teamet i Kid jobbet systematisk med å finne produkter og kategorier som kundene faktisk ville ha. Steg for steg gjenreiste de tilliten til merkevaren. Gradvis kom kundene tilbake, og tallene krøp fra rødt til sort. Dermed ble også Hobøl sitt kortvarige vikariat forlenget, for det ville være dumt å bytte kaptein i så sterk medvind. Hun fortsatte ved roret de påfølgende årene, og med nye eiere i ryggen og en sterkt forbedret merkevarepersepsjon, ble Kid en av bransjens virkelig store solskinnshistorier. I november 2015 tok Hobøl selskapet på børs, og Kid befestet sin posisjon som en av Norges mest lønnsomme retailere.

Historien gjentar seg hos Nille

Våren 2018 sto nok en gang en snuoperasjon for tur. Lavpriskjeden Nille, som også var dypt belånt av DNB, var i alvorlige økonomiske problemer. Hobøl satt som leder i det børsnoterte Kid, og da forespørselen kom på nytt var hun sterkt i tvil. Utfordringene sto i kø for Nille, og godt var det, for det var utfordringene som motiverte henne til å ta fatt på oppgaven.

Da hun overtok roret hos Nille, hadde kjeden rundt 400 butikker spredt over hele Norge. Overetablering og svak lønnsomhet preget virksomheten, og Hobøl startet umiddelbart med å redusere antall butikker, endre sortimentet og utvikle butikkene samt få stoltheten i selskapet tilbake. Like etter at de første tiltakene var satt i gang, traff pandemien landet med full kraft. Butikker ble stengt over natten, og Hobøl måtte tenke nytt. Fort.

I kriser viser ledere sitt sanne kaliber, og for Nille skulle pandemien faktisk gi noen kortsiktige fordeler. Nordmenn tilbrakte mye tid hjemme og oppsøkte Nille for å kjøpe hobbyartikler, påskepynt og stearinlys. På lengre sikt var utfordringene derimot større: forsyningslinjene fra Asia tørket inn, varetilgangen begrenset og butikkhyllene ble tynnere. Så kom den perfekte stormen: 14 rentehevinger, skyhøye strømpriser, høy inflasjon og kraftig lønnsvekst.

Nille balanserte dermed på en knivsegg mellom å kutte kostnader, stenge ulønnsomme butikker, reforhandle leiekontrakter, forbedre sortimentet og tiltrekke og bevare kundene. At det hele gikk, er intet mindre enn imponerende, for allerede i 2020 hadde Hobøl snudd et gigantunderskudd til overskudd. DNB hadde gitt henne tre til fem år. Hun var i mål etter to.

Vi spurte Hobøl hva hun mener kjennetegner suksessen i snuoperasjonene hun har vært en del av:

Det starter med ærlighet og kultur

For å få med organisasjonen fra bølgedal til bølgetopp, mener Hobøl at ærlighet og kultur er kritisk. Det handler om å kalle en spade for en spade, enten så er ting bra, eller så er det dårlig. I så fall må det bli bedre. Ikke pynt på sannheten, det er viktig at alle i organisasjonen sitter med samme virkelighetsoppfatning. På den måten kan man lære av sine feil når noe ikke går som det skal, og samtidig feire suksesser i fellesskap når en lykkes. Hun er nemlig overbevist om at gode resultater er nøkkelen til lagfølelse, som igjen bygger både stolthet og utholdenhet i organisasjonen.

Våg å tenke nytt

Innovasjon er kritisk, understreker Hobøl. Man kan ikke fortsette med "det vi alltid har solgt" når pilene peker nedover, sier hun. Derfor har kategoriutvikling vært en viktig vei til suksess. I Nille innebar det å droppe kategorier som strikking og sjampo, det dekkes nå av aktører som Normal. Til gjengjeld har det vokst frem nye kategorier som håndklær, såper, lys og spa-artikler, som i dag er et stort satsingsområde. Hobøl er samtidig klar på en ting: utvikling av nye kategorier krever stamina, fordi det tar tid å endre forbrukernes preferanser.

Finn og ta en tydelig posisjon

Det er få aktører i Norge som er like gode som Nille på sesongkjøp. Kjedens evne til å skape engasjement rundt høytider som halloween, jul og påske er nærmest unik. Når det nærmer seg en av "høytidene" så bugner butikkene av tilpasset vareutvalg og dekor, og det er rett og slett en opplevelse å komme til butikkene. At Nille har tatt denne posisjonen, er ingen tilfeldighet. Det er både gøy og motiverende for de ansatte, og et enormt trekkplaster for kundene. Nå jakter Nille på nye anledninger som kan gi dem en unik posisjon og trofaste kunder.

Vi går en lysere fremtid i møte

Etter drøyt syv år ved Nille-roret har Kjersti stått i noen av de største svingningene norsk retail har opplevd i moderne tid, fra global pandemi til 14 rentehopp, krevende forsyningskjeder og inflasjon. Nå venter hun en lysere fremtid. Allerede ser vi konturene av en lysere rentebane og positive endringer i forbrukernes handlemønster. Hobøl tror Ola Nordmann vil bruke mer tid i moderlandet fremover, og at økt turisme kan bidra positivt for bransjen. Til sammen gir dette grunn til optimisme - både for norsk retail og for alle som jobber i bransjen, sier hun.

DNB har vært inne i Nille i åtte år. Nylig bekreftet konsernsjef Kjerstin Braathen at eierskapet nærmer seg slutten. Hobøl har lyktes med nok en snuoperasjon. Tre ganger har hun tatt kjeder på randen av konkurs og gjort dem lønnsomme. Oppskriften? Brutal ærlighet, mot til å fornye seg, og en utholdenhet de færreste trodde fantes.

Dersom du ikke abonnerer på vårt Retail & FMCG-nyhetsbrev allerede, kan du gjøre det ved å trykke her↗ Del også gjerne dette nyhetsbrevet med andre som er interesserte i temaet. Vil du diskutere innholdet eller ta en prat om mulige prosjekter? Ta gjerne kontakt med Øistein Haraldstad.