Strategisk Fit

Det første spørsmålet en god business case må besvare er ikke tilknyttet inntekter og kostnader, men hvorfor det bør gjennomføres. Hva er det strategiske rasjonale bak investeringen? Skal investeringen sikre videre drift med eksisterende marginer, øke kapasiteten i et marked vi allerede kjenner godt, eller muliggjøre vekst i et nytt marked som er utenfor dagens kjerne? 

I mange av våre prosjekter innebærer dette å gjennomføre markeds- og konkurrentanalyser, særlig dersom investeringen gjelder nye geografier, markeder eller kundegrupper. Slike analyser gir innsikt i relevante markedsstørrelser, prisnivåer, aktørbildet og regulatoriske forhold, og er ofte viktige premisser for videre vurderinger. I tillegg til å vurdere strategisk fit og gi input til finansiell modellering, er dette også sentralt for å identifisere risikoer og utforme realistiske milepæler. Et tydelig sett med forventninger og definerte stoppunkter bidrar til å unngå at investeringer som ikke leverer på målsetningene får fortsette å binde ressurser over lang tid.

Modellering som gir innsikt

Når det strategiske rasjonale er avklart, er neste steg å utvikle en finansiell modell som reflekterer forventet utfall av investeringen på en måte som er realistisk, men enkel nok til å være et godt beslutningsverktøy.

Finansielle modeller gir aldri et fasitsvar og vil alltid være forenklinger av en kompleks virkelighet. De bygger på et sett med forutsetninger om fremtidige forhold som etterspørsel, kostnadsutvikling, markedspriser og gjennomføringstakt. Likevel utgjør modellene det mest presise og beslutningsrelevante verktøyet vi har, gitt informasjonen som er tilgjengelig på beslutningstidspunktet. Riktig konstruert gir det muligheten til å ta så informerte beslutninger som mulig, på et fundament som er transparent, etterprøvbart og tilpasset formålet.

Modellen bør tilpasses beslutningens kompleksitet og gi oversikt over kontantstrømmer, dekningsbidrag, internrente (IRR), nåverdi (NNV) og kapitalbinding over tid. Den fungerer som kalkulator, kontrollverktøy og dialogplattform mellom prosjekt og beslutningstakere. Underveis i slike caser opplever vi ofte at antagelser kan endres, at det er ønskelig å kunne utvide caset med ulike alternativer og inkludere nye kostnadsposter. Dette krever at modelleringen gjøres dynamisk, men samtidig lett å forstå når modellen skal ettergås eller overtas av andre.

For å forstå implikasjonene av antakelser som tas utvikles gode modeller slik at de også gir innsikt i risiko. Dette handler om å identifisere de kritiske antakelsene som eksempelvis salgsvolum, enhetspris, driftskostnader, råvarepriser, valutakurs eller investeringsnivå. Gjennom målrettede sensitivitetsanalyser synliggjør vi hvordan slike faktorer påvirker lønnsomheten, slik at beslutningstakerne kan vurdere hvor robust caset er og hvilke risikoelementer som bør følges opp ekstra tett.

Et aspekt som ofte undervurderes i økonomiske vurderinger, er ressursbelastning og alternativkostnad. Investeringen binder ikke bare finansiell kapital, men også organisasjonens kapasitet. Vi ser ofte at organisasjoner kan undervurdere kostnadene sine ved at de ikke inkluderer kostnaden knyttet til bruk av interne ressurser. Ettersom interne ressurser som prosjektledelse, utviklingsmiljø og støttefunksjoner har en alternativ anvendelse, får man et riktigere og mer helhetlig bilde av lønnsomheten dersom man også inkluderer disse kostnadene i business caset.

I noen tilfeller kan dette være avgjørende for om caset faktisk er lønnsomt eller ikke.

Et beslutningsgrunnlag som gir trygghet

Siste steg er å utvikle et beslutningsunderlag som på en kortfattet og oversiktlig måte gir beslutningstakere, enten det er ledergruppen, et vekstpanel eller styret, all nødvendig informasjon for å fatte en god og velfundert beslutning.

Dokumentet må synliggjøre det strategiske rasjonalet, hvilken investeringsramme som kreves, sentrale nøkkeltall som IRR og NNV, samt de største risikofaktorene. I tillegg bør det vise hvilke alternative veivalg som finnes, inkludert muligheten for å ikke gjennomføre investeringen.

Oppbygningen bør bestå av en kort executive summary med den viktigste og mest sentrale informasjonen som gir nok grunnlag til å kunne fatte en beslutning. Videre oppbygning av dokumentet består av detaljer i caset, hvilke forutsetninger som ligger til grunn og utdypende analyser som underbygger antagelsene som er gjort.

Et godt beslutningsgrunnlag gjør det enkelt å forstå helheten, vurdere alternativene opp mot hverandre, og fatte en velinformert beslutning. Det kan være verdifullt å involvere eksterne ressurser eller objektive interne miljøer for å teste antakelser og nøkkelinndata, særlig for å unngå at entusiasme for ideen svekker den nødvendige objektiviteten. 

Er du interessert i å lære mer om hvordan vi i Sprint jobber med utvikling av solide beslutningsgrunnlag, eller brenner du inne med en idé du vil utvikle en business case for? Ta kontakt med en uforpliktende prat!