Selskaper kan ikke lenger nøye seg med å bygge lønnsomme produkter og tjenester som kundene vil ha — de må utvide arbeidsmetodikken sin for å utforske påvirkningen løsningene har på samfunnet og planeten som helhet. Bærekraft er ikke lenger et begrep for de spesielt interesserte; det er skissert som et mulighetsrom på 12 billioner dollar som er i ferd med å gjennomsyre styring og ledelse i både private og offentlige virksomheter. I Sprint tror vi på at det å jobbe strukturert og helhetlig med bærekraftig innovasjon kan gjøre det mulig å ta del i dette mulighetsrommet, samtidig som vi kan være med på å løse store klima- og humanitære problemer i samfunnet vårt.

For en som er svært interessert i bærekraft, og til daglig jobber med innovasjon, vil jeg dele mine tanker om hvorfor bærekraft har en naturlig plass i arbeidet med innovasjon. I tillegg ønsker jeg å ta deg gjennom noen praktiske steg du som innovatør kan bruke for å utvikle bærekraftige forretningsmodeller. Jeg håper det kan være til inspirasjon

Fra tre til fire linser

I Sprint jobber vi sjeldent med bærekraft isolert — det henger tett sammen med arbeidet vi gjør innenfor våre hovedtjenesteområder; innovasjon, strategi og operasjonell forbedring. Vi er opptatt av å bruke den metoden som gir størst effekt, og ser at vi har stor glede av etablert metodikk fra de ulike områdene når vi jobber med bærekraft. Innovasjon er intet unntak.

De som er kjent med forretningsutvikling og innovasjon har nok sett disse tre linsene før; de er hentet fra IDEO og Design Thinking-metodikken, og illustrerer det som mange kjenner som «the innovation sweet spot». Når vi jobber med å dra opp nye forretningsområder for kundene våre er målet å finne de konseptene som treffer godt på alle de tre kriteriene under;

Kundebehov: Å løse reelle kundebehov er essensielt, og det er gjerne der vi starter i våre innovasjonsprosjekter. Vi prøver å forstå hvilke friksjoner som finnes gjennom observasjon av, eller dialog med kunder. Deretter jobber vi med å forstå hvordan vi kan være med på å løse disse problemene. Vi starter gjerne med noen hypoteser som bekreftes eller avkreftes etter hvert som vi lærer av kundene.

Gjennomførbarhet: Så fort vi har fått validert at problemene vi ser på er verdt å løse, undersøker vi hvorvidt konseptet er teknisk gjennomførbart for selskapet. Har vi kompetanse eller ressursene som trengs internt i selskapet for å bygge dette? Må vi innhente kompetanse eksternt i en periode? Bør vi finne samarbeidspartnere for å bygge løsningene? Dette er spørsmål vi ønsker å få svar på for å vurdere gjennomførbarheten til konseptet.

Lønnsomhet: Det tredje kriteriet er naturligvis lønnsomheten. Dette handler om å prioritere løsninger vi tror har et visst økonomisk potensial. I et tidligfase innovasjonsprosjekt tester vi gjerne betalingsvillighet og prismodeller, samtidig som vi skisserer enkle business case. Etter hvert som vi eksperimenterer og forstår konseptet bedre oppdaterer vi med reelle tall.

Med disse linsene som utgangspunkt utforsker designere og forretningsutviklere nye ideer og konsepter. Det handler om å finne de løsningene som ligger i skjæringspunktet mellom disse tre linsene for å sikre at vi utvikler noe kunden vil ha, som har et marked og kan bli lønnsomt, og som vi har kapabiliteter eller ressurser til å bygge.

Men her er det noe sentralt som mangler.

Å utvikle en vellykket forretningsmodell i det 21. århundre krever som sagt mer. Vi trenger et fjerde kriteria som evaluerer det sosiale- og miljømessige elementet av forretningsmodellen.

De tradisjonelle tre linsene hjelper oss med hvordan vi kan skape vellykkede forretningsmodeller i et «business-as-usual»-scenario. For å sikre at vi utvikler bærekraftige innovasjoner trenger vi en fjerde linse, som minner oss på at vellykkede forretningsmodeller i et nytt århundre bør ta hensyn til påvirkningen modellen har på samfunnet og planeten.

Hva ligger i den fjerde linsen?

Ifølge S-HUB sin rapport «The State of Sustainability in Norway» er det tydelig at ambisjonsnivået innen bærekraft er økende blant norske selskaper. 77 % av respondentene sier blant annet at eget fokus på bærekraftig forretning er forventet å øke de neste 1–3 årene, samtidig som hele 7 av 10 oppgir at selskapet må gjøre endringer i sin forretningsmodell innen 2030 for å kunne bli bærekraftig. Når vi i tillegg vet at FN estimerer at det ligger forretningsmuligheter på 12 billioner dollar i å løse bærekraftsmålene, er det ingen tvil om at den fjerde linsen er avgjørende for innovasjonsarbeidet i årene som kommer.

Ulike selskaper og organisasjoner bruker ulike begreper om den fjerde linsen. Eksempelvis bruker Board of Innovation begrepet «integrity», mens andre bruker lignende begreper som «ethics», «circular» og «sustainability». I Sprint liker vi å bruke ordet «bærekraft» ettersom dette begrepet er velkjent for de fleste og favner over et bredt spekter av samfunnsmessige og miljømessige utfordringer. Fellesnevneren er uansett at de handler om å forstå hvordan et forretningskonsept påvirker samfunnet det skal operere i. Og det fjerde kriteriet er like viktig som de tre andre. La oss se på et eksempel.

Gjennom Sprints nyoppstartede selskap, Evig Sirkel, har vi de siste månedene jobbet sammen med Oslo Kommune, Wolt, GRIN, Asia Aker Brygge for å se på hvordan vi kan redusere den økende mengden engangsemballasje fra take-away og hjemlevering gjennom et pantesystem for gjenbruksemballasje. Rett før sommeren gjennomførte vi et første eksperiment med gjenbrukbar emballasje hos Asia Aker Brygge.

I piloten fikk kunder som bestilte mat hos Asia mulighet til å få maten servert i zero-waste emballasje mot en pant på 50kr. Maten kunne bestilles direkte via Asia og hentes på Aker Brygge, eller bli levert direkte på døren av Wolt. For å få tilbake panten måtte kunden levere tilbake emballasjen direkte til restauranten, eller til et pantepunkt som ble plassert i nærheten av restauranten på Aker Brygge.

For å forstå hvordan vi bruker de fire kriteriene i arbeid med nye forretningsmodeller kan vi gjøre en enkel «sweet-spot-analyse» av den nye pantemodellen opp mot den tradisjonelle «bruk og kast»-modellen innen take-away. Vi begynner med dagens bruk og kast modell.

Den tradisjonelle modellen: Engangsemballasje og «bruk-og-kast»

Kundebehovet for take-away-emballasje er tydelig; de siste årene har vi sett en kraftig vekst av take-away og hjemlevering, og under pandemien har take-away fått enda større relevans for restauranter og forbrukere. Lønnsomheten og gjennomførbarheten av å bruke engangsemballasje for take-away har også vist seg å være god ettersom engangsemballasje i plast er relativt billig og lett å produsere, takket være stadig billigere råmaterialer og bedre produksjonsmetoder. Til syvende og sist er modellen praktisk for alle involverte. Produsenter og restauranter gir fra seg ansvar for emballasjen når den forlater henholdsvis fabrikken eller restauranten og sluttkunden kan enkelt avhende seg med emballasjen.

Skyggesiden av dagens modell er bærekraftsperspektivet. Veksten i take-away har resultert i tilsvarende vekst i avfall fra restaurantbransjen. Dette er tydelig i strid med FNs bærekraftsmål 12 om ansvarlig forbruk og produksjon, og delmålet om å innen 2030 redusere avfallsmengden betydelig gjennom forebygging, reduksjon, materialgjenvinning og ombruk. Samtidig ser vi at denne typen take-away emballasje trues av reguleringer. I 2021 blir en rekke engangsplastprodukter forbudt i Norge og EU gjennom engangsplastdirektivet, deriblant engangstallerkener og bestikk.

Med andre ord; forretningsmodellene bygget rundt engangsemballasje treffer på de tre tradisjonelle kriteriene, men har ikke tatt høyde for den fjerde linsen og er dermed ikke bærekraftig.

Evig Sirkel: Et zero-waste system for hjemlevering og take-away

I systemet som Evig Sirkel piloterer står bærekraftsperspektivet, den fjerde linsen, i fokus. Likevel er de tre øvrige kriteriene like avgjørende for om forretningsmodellen blir en suksess.

Kundebehov for take-away er uendret. Spørsmålet er om kunden er villig til å endre vaner og delta i et system hvor de må gjøre en innsats selv for at emballasjen returneres etter bruk. I piloten jobber vi strukturert med å besvare dette spørsmålet, og etter flere hundre transaksjoner har vi fått mye og spennende innsikt knyttet til problemstillingen. Gjennomførbarheten og lønnsomhet er avhengig av alt fra tilgang på riktig emballasje og teknologi, til utviklings- og driftskostnader, samt inntektspotensialet for aktørene i verdikjeden. Evidens fra andre land viser at det er mulig å bygge et slikt system. Videre viser innledende analyser at kunder i serveringsbransjen bruker mellom 2,5kr — 6kr på engangsemballasje per måltid solgt og at det finnes betalingsvillighet for et bærekraftig alternativ. Det er vårt mulighetsrom.

Bærekraftsperspektivet ivaretas ved at systemet bruker emballasje som er designet og laget for å kunne fungere i et gjenbrukssystem, der hver enhet skal kunne brukes mellom 200–1000 ganger. Innledende LCA analyser viser samtidig at enkelte typer emballasje kan få det økologiske regnskapet til å bli positivt etter ca. 15 bruk. Dette virker lovende, men mer innsikt kreves og analyser må gjennomføres i en norsk kontekst for å sikre at bærekraftsperspektivet ivaretas.

Med andre ord; ved å legge til et fjerde kriterie i vurderingen av forretningsmodellen kan vi løfte frem bærekraftsperspektivet, uten at det på bekostning av hverken lønnsomheten, kundebehovet eller gjennomførbarheten til konseptet. På denne måten jobber vi strukturert med å validere alle de fire kriteriene.

Hvordan inkludere bærekraft i ditt daglige arbeid med innovasjon?

For å lykkes med bærekraftig innovasjon er vi avhengige av de samme suksessfaktorene som for å lykkes med innovasjon, men vi må evne å ta med oss bærekraftslinsen inn i prosessen. Vi må ta høyde for bærekraftsperspektivet i målsettinger, strategi og innovasjonstese, bruke bærekraft aktivt i idegenereringsfasen, og vurdere forretningskonsepter med tydelige bærekraftskriterier på lik linje med lønnsomhet, kundebehov og gjennomførbarhet.

Sett rammene for å lykkes med bærekraftig innovasjon

I Sprint tror vi på at selskaper som ønsker å skape bærekraftig vekst over tid må ha et system for kontinuerlig innovasjon. I et velsmurt system for innovasjon definerer gjerne selskapet strategier og langsiktige vekstmål som gir retning for innovasjonsarbeidet. I tillegg etableres gjerne en innovasjonstese som beskriver mulighetsrommet man ønsker å innovere innenfor, og hvilke området som ikke prioriteres. For å lykkes med bærekraftig innovasjon må bærekraft inkluderes allerede i denne fasen av innovasjonsprosessen. Ønsker selskapet å sette bærekraft i forsete og løfte frem forretningskonsepter som tar sikte på å løse et eller flere av bransjens store klimautfordringer? Er målet å innovere som før, men med så lite påvirkning på sosiale- og miljømessige aspekter som mulig? Er det noen bærekraftsmål som er særlig viktige for oss å ta høyde for i innovasjonsarbeidet vårt?

Les mer om hvordan du kan skape rammene for å lykkes med innovasjon fra min dyktige kollega Mathilde .

Bruk bærekraftsmålene aktivt i idégenerering av nye konsepter

Idégenerering er essensielt for å drive med strukturert innovasjon. Og det å gjennomføre effektiv idégenerering er en balansegang mellom begrensninger og frihet. Vi må snevre inn mulighetsrommet nok til at vi ikke blir overveldet av muligheter, samtidig som vi må tørre å utfordre etablerte sannheter og la oss inspirere. Her kan de grønne brillene være en god støttespiller.

Formålet med idégenerering er å komme opp med konsepter som kan løse spesifikke problemer. Bærekraftsmålene representerer verdens nåværende og fremtidige behov, og kan brukes aktivt for å definere problemområdene vi skal løse eller gi retning for hvilke hypoteser vi burde utforske. Ved å jobbe oss gjennom de relevante bærekraftsmålene i en idegenereringssesjon kan vi øke sannsynligheten for at vi ser forretningspotensialet og mulighetsrommet som ligger i bærekraft også på idé-stadiet.

Bruk bærekraft som kriterie i vurderingen av ideer og konsepter

Tidligere beskrev vi hvorfor den «fjerde linsen» burde være et kriterie på lik linje med lønnsomhet, kundebehov og gjennomførbarhet i vurderingen av forretningskonsepter. I løpet av innovasjonsprosessen jobber vi strukturert med å validere behovet hos kunden, forstå forretningspotensialet og lønnsomheten og hvorvidt det er gjennomførbart å bygge løsningen. Men hvordan kan vi gjøre en vurdering av bærekraftsaspektet?

Det finnes flere måter å vurdere hvorvidt et forretningskonsept eller produkt er bærekraftig, og hvilken fremgangsmåte som fungerer best vil være avhengig av hvilke bærekraftsmål som står i fokus for det enkelte selskapet. Eksempelvis vil det for en produksjonsbedrift være naturlig å vurdere miljøpåvirkningen gjennom hele livsløpet til produktet ved bruk av en livssyklusanalyse (LCA-analyse). Men — uansett metode har vi i Sprint (i god Lean-startup ånd) tro på at vurderingen av potensialet for bærekraft ikke bør gjøres for komplisert på et tidlig stadium. Start enkelt, og øk heller detaljnivået jo mer du har lært om konseptet og hvilke hypoteser som er mest kritiske å få svar på.

En måte å gjøre en enkel vurdering på i en tidlig fase er å gjennomføre en «SDG-sjekk». Målet med SDG-sjekken er å forstå hvorvidt din forretningside svarer ut ett eller flere av bærekraftsmålene, og om forretningsideen resulterer i økt risiko eller muligheter for de enkelte bærekraftsmålene. Hvert bærekraftsmål har egne delmål som videre kan vurderes, dersom noen av de 17 målene viser seg å være særlig relevante å utforske nærmere.

I eksempelet om engangsemballasje for take-away var det tydelig at nåværende løsninger var i strid med FNs bærekraftsmål nummer 12 om ansvarlig forbruk og produksjon, og derunder delmålet om å redusere avfallsmengden betydelig gjennom forebygging, reduksjon, materialgjenvinning og ombruk innen 2030. Med en enkel SDG-sjekk kan vi unngå å kaste bort unødvendig tid på konsepter som ikke har livets rett, eller justere kritiske elementer i forretningsmodellen på en måte som gjør at den treffer bedre på det enkelte bærekraftsmålet.

Samarbeid for bærekraftig innovasjon

Et sentralt aspekt når vi jobber med bærekraftig innovasjon for å løse miljømessige- og sosiale utfordringer er samarbeid på tvers av bransjer, med konkurrenter og mellom ulike aktører i verdikjeden. Bærekraftsmålene representerer gjerne komplekse og sammensatte problemstillinger, og løsningene krever gjerne større systemendringer. Dette gjør det krevende å løse problemstillingene isolert i innovasjonsavdelingen i et enkelt selskap. Neste gang du skal gjennomføre et innovasjonsprosjekt eller en workshop; inviter gjerne med andre avdelinger, eller andre private og offentlige virksomheter i din verdikjede og forsøk å finne løsninger på problemet sammen. Med en god fasilitator kan en slik tilnærming åpne et større mulighetsrom enn man ser i egen organisasjon.

Uansett, av alle måtene næringslivet kan bidra for å nå bærekraftsmålene, så er den unike evnen til å innovere raskt, hente kapital til innovative løsninger og drive innovasjon på større skala blitt trukket frem som en av de viktigste rollene næringslivet kan ta. Lykke til med arbeidet!

I våre innovasjonsprosjekter benytter vi Sprints spisskompetanse innen effektiv innovasjonsmetodikk og systematisk tilnærming til innovasjonsarbeid til å identifisere, validere og skalere nye sirkulære og bærekraftige forretningsmuligheter. Ta kontakt med oss for en uforpliktende prat.