Hvordan bygge en kultur for innovasjon

I verdenstoppen på forutsetninger, ikke på resultater

De siste årene har Norge fått kritikk for å være et land der det er vanskelig å lykkes med innovasjon. Diskusjonen har ofte handlet om gründere og skatt, men vi tror en vel så stor del av forklaringen ligger i de etablerte selskapene, og at mange av disse mangler en kultur for innovasjon.

Norge ligger på 21. plass i 2026-utgaven av Global Innovation Index, langt bak andre land vi liker å sammenligne oss med, som Sverige på 2. plass, og både Finland og Danmark inne på topp ti. Det interessante er ikke plasseringen, men avstanden mellom de to tingene indeksen måler, som er rammevilkår som skal gjøre innovasjon mulig og resultater som kommer ut av dem.

Utover selve rangeringen, plasseres land langs en trendlinje som viser hvilket resultatnivå et gitt nivå av innsatsfaktorer normalt gir. På rammevilkår er Norge nummer 16 i verden, og på resultater er vi nummer 30, noe som gjør at Norge ligger godt under denne linjen.

Et sted stopper det altså opp mellom forutsetningene og resultatene. Årsakene er sammensatte, og en indeks kan ikke forklare dem. Vår erfaring er at mye kan trekkes tilbake til kultur, og utfordringene som ligger i å bygge et tankesett som faktisk støtter innovasjon i praksis.

Hvor stopper det egentlig opp for innovasjon?

På tvers av bransjer og selskaper er det særlig fire mekanismer vi ser går igjen.

(1) Den interne motstanden. De som prøver noe nytt, møter sjelden et nei. De møter spørsmål. Er dette noe vi skal satse på nå? Går ikke dette litt på kant med det vi allerede gjør? Hver for seg er spørsmålene legitime, og de kommer ofte fra ansatte som har gode grunner til å stille dem. Samtidig kan kritiske spørsmål ta uforholdsmessig mye fokus og bremse nyskaping. Det er mange av oss som kjenner til Kodak-historien, der ledelsen valgte å ikke satse på det nye digitalkameraet i frykt for å kannibalisere filmforretningen som sto for daværende lønnsomhet. Som en følge tok konkurrentene posisjoner i markedet og i 2012 søkte Kodak konkursbeskyttelse. Det finnes flere slike historier, og fellesnevneren er at det mangler en kultur for å satse på noe som kan true det som allerede fungerer.

(2) Det er tryggere å la være. Den som prøver noe usikkert, tar en personlig risiko. Går det galt, henger det ved personen. Amy Edmondson ved Harvard, kjent for forskningen på psykologisk trygghet, peker på at når folk straffes for feil, blir det rasjonelt å holde hodet nede og velge det trygge.

(3) Det dedikeres ikke tid. Mange selskaper setter i gang mye, men allokerer ikke kapasitet i form av ansatte som har avsatt tid til å utforske det nye. Da havner de som skal drive initiativet i skvis mellom driftsoppgaver og innovasjonsarbeidet.

(4) Ledernes mål og insentiver er utelukkende koblet til dagens drift. Kjernevirksomheten er forutsigbar, og derfor er det enklere å sette tydelige mål for vekst innen etablerte områder. Nye initiativer har sjelden samme målbarhet. Ønsker man at ledere skal tørre å satse på det nye, må de også måles på at de faktisk setter i gang usikre initiativer, og de initiativene kan ikke vurderes på lik linje med forbedringer i driften. En leder som oppfordres til å gi rom for å feile, men som evalueres på leveranser ved årets slutt, vil velge det trygge.

Disse fire grunnleggende mekanismene påvirker kulturen i stor grad. Verdier og strategier sier mye om hvilken kultur et selskap ønsker å ha, og det kan gjerne stemme godt. Men det som faktisk skjer når noen prøver noe nytt, sier minst like mye. Møter de motstand, risikerer mer ved å prøve enn å la være, mangler tid i hverdagen og blir målt på feil ting, er det de erfaringene som former kulturen. Da nytter det ikke å be ansatte være modigere og ha riktig «mindset» rundt innovasjon. Løsningen ligger i rammene rundt ansatte, ikke i de ansatte selv.

Innovasjon trenger disiplin for å trives

Hvis du stiller noen spørsmålet «hva kjennetegner en innovasjonskultur?», inneholder svaret sannsynligvis ord som eksperimentering, autonomi, risikotoleranse og rom for å feile. Alt dette stemmer. Men det er et unyansert bilde av hva som faktisk kreves.

Dette er tematikken Gary Pisano tar opp i artikkelen The Hard Truth About Innovative Cultures, som vant HBRs pris for årets beste artikkel i 2019. Poenget hans er at sterke innovasjonskulturer er paradoksale. De hyggelige egenskapene alle vil ha er reelle, men de fungerer bare sammen med en motvekt som gir tydelige rammer. Han trekker frem fem paradokser.

1. Toleranse for feil, men ikke for inkompetanse
2. Vilje til å eksperimentere, men streng disiplin
3. Psykologisk trygghet, men brutal ærlighet
4. Samarbeid, men individuell ansvarlighet
5. Flat struktur, men sterkt lederskap 

Den første delen av paradoksene er lett å snakke om, og gir umiddelbart mening. Det vi ofte glemmer, er at den andre delen må gjøres, og at den krever strukturer noen faktisk må etablere. Nedenfor deler vi våre refleksjoner om hvordan man kan balansere motvektene i praksis.

Å balansere motvektene i praksis

Toleranse for feil, men ikke for inkompetanse. Å feile er en del av læringsprosessen ved innovasjon, men ikke dersom vi ikke faktisk lærer noe. Det er derfor viktig å sette av tid til en oppsummering etter hvert eksperiment uavhengig av om det gikk bra, og dele erfaringene internt. Godt gjennomførte feil bør også anerkjennes offentlig. Da flytter normen seg fra utfall til fremgangsmåte, og feilen bygger kompetanse i stedet for å koste omdømme. Et godt eksempel på dette er Vipps sine tre leveregler.

Toleranse for feil betyr derfor ikke at alle feil er like akseptable. En godt begrunnet hypotese som viser seg å være feil, er noe annet enn en feil som skyldes dårlig gjennomføring. Et poeng som ofte overses, er at kravet til kompetanse øker jo mer usikkert og ustrukturert arbeidet er. Derfor bør innovasjonsarbeidet ledes av ansatte som har erfaring med å håndtere prosjekter med høy grad av usikkerhet.

Vilje til å eksperimentere, men streng disiplin. Uten disiplin kan hva som helst kalles et eksperiment. Et eksperimentkort tvinger frem disiplin ved å kreve svar på hva som skal testes, hvordan det skal måles, innen når, og når den underliggende antagelsen skal forkastes. Tidsfristen er like viktig som kriteriet for å forkaste antagelsen, men det viktigste er likevel hva som skjer etterpå. Hvert eksperiment bør avsluttes med en kort oppsummering av hva man lærte og en beslutning om å gå videre, justere eller stoppe. En oppsummering som bør deles internt. Disiplin handler i stor grad om å stoppe tidlig når innsikten sier nei, og om å velge eksperimenter ut fra hva de kan lære oss. Det betyr ikke høye krav til dokumentasjon, men å vite hva som testes og hvorfor.

Psykologisk trygghet, men brutal ærlighet. Psykologisk trygghet handler om å kunne si det ubehagelige, eller være uenig i en avgjørelse, uten å være redd for at det får negative konsekvenser. Det gjelder overfor kollegaer, og det gjelder overfor dem som bestemmer. Vår erfaring er at denne ærligheten sjelden kommer av seg selv. Den trenger faste arenaer.

Når arbeidet er i gang, gir jevnlige retrospektiver teamet et fast møte for å evaluere hva som fungerer og hva som ikke gjør det, og en øvelse vi liker godt er sailboat retrospective. Allerede før oppstart kan teamet gjennomføre en pre-mortem, en øvelse der man forestiller seg at prosjektet har feilet fullstendig, og så beskriver hvorfor. Alle leverer sin versjon, og listen blir til risikoer teamet faktisk gjør noe med. Da flyttes kritikken fra å være noe den modigste tar initiativ til, til å være en oppgave alle har fått. Det er lettere å si «dette kan gå galt fordi partneren ikke leverer» i en øvelse i forkant enn i et statusmøte i etterkant.

Samarbeid, men individuell ansvarlighet. Godt samarbeid forveksles lett med konsensus, og jakten på full enighet kan senke tempoet i beslutninger. Beslutningsprosessen bør derfor skilles fra beslutningsretten. Innspillene er kollektive, men én navngitt person bestemmer og eier konsekvensene. Et eksempel vi liker godt er «disagree and commit», som er ett av Amazons lederprinsipper. Det er ikke bare lov, men forventet å si fra dersom man er uenig, frem til beslutningen er tatt. Deretter forplikter alle seg til å gjennomføre den.

Flat struktur, men sterkt lederskap. Flat struktur fungerer kun når retningen er tydelig. Det krever en innovasjonsstrategi som ledelsen faktisk eier. Sterkt lederskap betyr ikke at lederen bestemmer mer knyttet til innovasjonsarbeidet, men at vedkommende er synlig og påkoblet, fordi hun eller han mener at arbeidet er viktig. Det stiller også krav til de ansatte, som må være villige til å ta initiativ og stå ansvarlig for egne valg.

Et siste grep som går på tvers av alle fem paradokser, er å skrive ned hva innovasjonskulturen i organisasjonen skal være. Kultur blir fort noe abstrakt som ligger i luften og noe alle har en følelse av, men ingen kan definere. Da blir det også vanskelig å si fra når noe ikke stemmer. En nedskrevet kultur gir et felles referansepunkt. Når atferd ikke er i tråd med det organisasjonen har sagt at den skal være, kan det pekes på og tas tak i, i stedet for å bli en vag følelse av at noe ikke stemmer.

I Sprint har vi beskrevet kulturen gjennom et culture deck, inspirert av Netflix' culture memo. En kulturbeskrivelse trenger imidlertid ikke være så omfattende. Det kan like gjerne være en håndfull prinsipper som gjør det lettere å velge riktig i hverdagen, for eksempel hvorfor vi eksperimenterer, hva som regnes som et eksperiment hos oss, og hva som skjer med den som prøver noe som ikke virker. Et slikt dokument kan deles med nyansatte, vises til i diskusjoner og revideres etter hvert som organisasjonen lærer noe nytt.

Hva sitter vi igjen med?

Det som slår oss med disse paradoksene, er at innovasjonskulturen ligger i balansen mellom de gode egenskapene og motvektene. De gode egenskapene er lette å slutte seg til og snakke om. Motvektene derimot må settes i system, og de må bygges inn i de eksisterende selskapsstrukturene. Mye av ansvaret for å skape en kultur for innovasjon ligger derfor hos lederne.

Noen godsaker vi har latt oss inspirere av den siste tiden

• The CEO’s critical role in building new businesses: I denne McKinsey-artikkelen pekes det på at CEO har en viktig rolle i å legitimere risikotaking og gi innovasjonsmiljøene andre strukturer, eksempelvis egne insentiver, måltall og beslutningsrettigheter, enn kjernevirksomheten.
• 15% Culture in 3M: Hos 3M, kjent for Post-it og annet kontorrekvisita, kan ansatte bruke opptil 15% av arbeidsuken på egne ideer. Ordningen er forankret i toppledelsen, men det viktigste er strukturene rundt, hvor ansatte kan blant annet søke om interne midler til videre utforsking av ideer, og de belønnes for å komme opp med dem.
• How leaders create the conditions for innovative thinking I podkasten HBR On Leadership forklarer Harvard-professor Linda Hill hvorfor innovasjonsledelse handler mindre om å ta beslutninger og levere, og mer om å skape forholdene for samarbeid og eksperimentering.

Hold deg oppdatert ved å melde deg på innovasjonsnyhetsbrevet vårt her↗

Hvis du ikke abonnerer på nyhetsbrevet allerede, kan du gjøre det ved å trykke på knappen over.

Vil du diskutere noe av innholdet i nyhetsbrevet, eller ta en prat om hvordan du kan gå frem for å bygge innovasjonskultur på din arbeidsplass? Ta gjerne kontakt med Øistein Haraldstad!