Fra femårsstrategi til agil strategi for å tilpasse seg en verden i konstant endring

Skrevet av:

Publisert: 12. april 2023

Det er bred enighet om at 2023 ikke blir noe normalår. Markedene er preget av usikkerhet og økt kompleksitet, mens uroen i verden påvirker makroøkonomien. I tillegg dukker det stadig opp nye teknologier og nye forbrukertrender. Å ha endringsvilje og en tydelig strategisk retning har aldri vært viktigere.

mørk himmel

Tradisjonelle strategier baserer seg ofte på en tidshorisont på 3–5 år, og i et marked i stadig endring kan de derfor fort bli utdatert. I tillegg forbindes strategiprosesser med å være omfattende og ressurskrevende. Alt for ofte ser vi at strategiprosesser ender med et dokument som ligger i en skuff frem til neste strategiprosess. For å unngå dette må virksomheter gå fra å tenke på en strategi som et dokument til å tenke på det som en levende prosess. Dette er spesielt viktig for selskaper som opplever hyppige endringer. Å innføre en mer agil strategiprosess handler om å gjøre arbeidet med strategi mindre omfattende, ved å redusere omfanget og redusere tidsrommet mellom hver gang man behandler strategiske spørsmål eller gjennomfører strategirevisjoner.

Agile kan oversettes fra engelsk til smidig eller iterativ, men lettbeint er muligens en bedre norsk oversettelse, som motstykket til både kompleks og omfattende. En agil strategiprosess opprettholder momentumet i strategigjennomføringen, samtidig som den gjør det mulig å endre kurs underveis for å tilpasse seg endringer i både interne og eksterne faktorer. Det bygger på prinsippet «fail fast and pivot». Nettopp fordi verden er i stadige endring, må virksomheter ha ulike initiativer som går parallelt, og være villig til å teste og feile med en høy takt.

Modell for agil strategiprosess (Sprint Consulting)

Modell for agil strategiprosess (Sprint Consulting)

For virksomheter som ønsker å jobbe med strategi på en mer agil måte, anbefaler vi å implementere denne fem-steg-modellen for å jobbe mer kontinuerlig med strategi i en strukturert prosess. Dersom en virksomhet har fått ny innsikt, eller det har skjedd endringer i markedet som skaper et behov for å revidere strategien på nytt, ligger rammene på plass for å effektivt gjennomføre en ny strategiprosess. Uten større hendelser, innsikt eller endringer, er det helt individuelt hvor ofte virksomheten trenger og bør gjennomføre strategirevisjoner, men vi anbefaler gjerne minst årlige sykluser. Nedenfor vil vi beskrive de ulike stegene i modellen i mer detalj.

Steg 1: Visjon og misjon
Visjonen sier noe om hvor virksomheten er på vei, og hvilke verdier som styrer retningen. Misjonen forteller virksomhetens hensikt — hva eksisterer virksomheten for å oppnå? I den agile strategiprosessen er det visjonen og misjonen som bidrar til stabilitet og forutsigbarhet i virksomhetens strategi over tid.

Steg 2: Innsikt og læring
Løpende henter virksomheten innsikt og læring for hvordan det går og hvilke resultater en oppnår. Til forskjell fra vanlige strategianalyser, er fokuset å samle nok informasjon til at man er tilstrekkelig sikre i sine konklusjoner, uten å grave seg ned i unødvendig store analyseprosjekter. Har det skjedd større interne eller eksterne endringer, kan man allikevel vurdere om det er behov for å gjøre noen spesifikke analyser innenfor et området for å eksempelvis belyse nye trusler og muligheter.

Steg 3: Strategisk retning
Basert på ny innsikt og læring må man gjøre en vurdering av om det er behov for å justere retning. Hvor er det strategien skal ta oss? Hva vil vi oppnå? Hva er målet vårt? I motsetning til når man gjennomfører strategiprosessen hvert femte år og må gjøre helomvendinger, vil det med en agil strategiprosess ofte være tilstrekkelig med små kursjusteringer, eller skape økt trygghet og bevissthet om å fortsette i retningen man har satt uten justeringer.

Steg 4: Prioriteringer
Alle selskaper har en portefølje av initiativer og prosjekter de har startet eller vurderer å starte opp. Denne porteføljen bør til enhver tid reflektere den strategiske retningen selskapet har satt. For hver ny strategiperiode bør virksomheter oppdatere porteføljen av initiativer som skaper mest verdi gitt retningen som er valgt. Er det nye initiativer som er blitt unødvendige, eller er det noen nye initiativer vi burde legge til som følge av ny innsikt, kunnskap og retning? I Sprint bruker vi ofte rammeverket Must-Win Battles (som du kan lese mer om her) for prioritering av initiativer og for gjennomføring av strategi.

Prioritering av initiativer med Must-Win Battles som rammeverk

Prioritering av initiativer med Must-Win Battles som rammeverk

Steg 5: Måling og oppfølging
For å sikre at initiativene har den effekten man ønsker, følger man opp med målinger av resultatene. Målingene man gjør, gir grunnlaget for å gjøre eventuelle justeringer og påvirker hvordan initiativene skal følges opp. Vi bruker ofte rammeverket Objective Key Results (OKR) når vi jobber med målstyring. Med OKRs kan man sette målet (Objective) med et initiativ, og hvilke resultater (Key Results) som må nås for å underbygge det målet. Det som skiller OKRs fra andre målstyringsrammeverk er at man gir teamene autonomi til selv å finne ut hvordan de best oppnår de strategiske målene. Hvis du vil lese mer om OKRs, kan du gjøre det her.

Tre suksessfaktorer for å lykkes med agil strategi

1) Fleksibilitet
En av hovedgrunnene for å ta i bruk en agil strategimetode er muligheten for å tilpasse seg stadig skiftende miljøer. Agil strategimetode gir muligheten for hyppige iterasjoner, som gir grunnlaget for å bestemme om man skal fortsette med den retningen og de initiativene man har satt i gang, eller om man skal omprioritere. Selve jobben med å identifisere nye muligheter og trusler er forgjeves hvis organisasjonen er for treg til å kunne agere med kursendringer i strategien. For å lykkes, krever det at organisasjonen øker fleksibiliteten i organisasjonsstrukturen. Det er mange måter å gjøre dette på, men noen hovedprinsipper er å øke autonomi, bygge ned silo-tenkning, gjøre prosesser tverrfaglige, og sikre at prinsippene for en agil strategiprosess er forankret hos alle i organisasjonen.

2) Transparens
Uten full oversikt er det vanskelig å gjøre de rette justeringene. Med flere pågående strategiske initiativer, er det viktig å ha oversikt over avhengigheter og mulige synergier mellom initiativene. Noen vanlige måter å øke transparens på er ved hjelp av visuelle kanban-tavler, KPI-målinger, visuelle dashboards og multidisiplinære team.

3) Engasjement
Man er alltid avhengig av å få med seg folkene i organisasjonen for å lykkes. Endringer i det eksterne eller interne miljøet kan gjøre at planlagte initiativer aldri startes, eller at påbegynte initiativer stoppes. For å lykkes krever endringsvilje og engasjement. Hva som engasjerer oss er individuelt, men det finnes systematiske måter å jobbe på for å øke engasjementet. Autonome team, i kombinasjon med tydelig retning, god støtte og coaching fra ledelsen, har vist seg å være en effektiv måte å skape engasjement og øke motivasjon på. Det er viktig at initiativene ikke kommer top-down og blir tredd ned over de ansatte, men at de i stedet får eierskap til initiativene. Ansatte må få frihet til å løse utfordringer slik de selv tenker de best løses, samtidig som de opplever at ledelsen støtter dem i arbeidet de gjør.

Agile strategiprosesser kan tilføre verdi for alle virksomheter som søker en mer lettbeint og mer tilpasningsdyktig strategi. Ønsker dere å kickstarte arbeidet deres med å gjøre strategiprosessen deres agil, vil vi anbefale å starte med å revidere og bryte ned målene deres i mindre mål, nedjustere måletidslinjen, identifisere nye vekstmuligheter, skisse opp den strategiske porteføljen og starte diskusjonen om hva dere skal prioritere for å ta ett steg i riktig retning for å nå de strategiske målene deres.

Vil du lære mer om hvordan vi jobber med strategi? Les om strategi som et av våre tjenesteområder her.

Marius  Eiken Sommerfelt

Marius Eiken Sommerfelt

Director | Leder for Strategi